論戰略性人力資源管理

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1、論戰略性人力資源管理波特指出，在一個產業中，參加競爭的每一個公司都有其顯示或隱式的競爭戰略。這樣也就要求企業必須有相應的戰略管理，而企業戰略若沒有人力資源協助便不能實施。企業戰略要想成功，人力資源管理戰略是不可缺少的。本文就從企業戰略論的資源基礎觀出發來說明人力資源是持續競爭的優勢源泉。並指出要通過戰略性人力資源來發揮這種優勢，並指出實行SRHM是我國企業的當務之急、必然趨勢和要求。人力資源是持續競爭優勢的源泉企業戰略的資源基礎觀解釋瞭企業持續競爭優勢的源泉是在企業內部積蓄的特殊資源。並指出某種資源

2、成為持續的優質資源必須滿足以下四個條件：1.生產者附加價值資源；2•稀有資源;3.競爭企業生產出完全不模仿或不完全模仿的資源；4.不存在戰略上同等價值的替代資源第一、人力資源是否是再生附加價值資源。對此問題的研究分別有人力資源資本論、人力資源會計論和效果分析三個方面。人力資本論是說勞動者所具有的技藝、能力和智慧是給企業帶來附加價值的重要資本；人力資源會計論是體系化測試工作人員的資產價值和勞動者的諸多活動對企業的資產做出多大貢獻這兩個問題；效果分析是把人力資源的組合及從業人員的態度、行為給企業帶來的附

3、加價值用具體的價值來表示。盡管有基礎假定和許多復雜的數式變數，但勞動者是一種能給企業帶來經濟附加價值的資源上三者是相同的第二、人力資源是稀有資源。認識能力是預測個人業務業績最恰當的尺度，這方面存在個人差異，其中具備高能力的勞動者隻能是少數，這些具有高能力的勞動者是稀有資源第三、人力資源是競爭企業難以模仿的資源。企業通過其歷史變遷形成獨特的規范和組織文化，同時產生瞭自己企業的日常行為規則。這些日常規則對內部人來說是理所當然的，但對外部人來說是不能理解的。另一方面若企業以組來進行，卻很難確定那種類型的人

4、力資源對企業業績有最大貢獻。也就是說人力資源是在競爭企業中能模仿卻要花大量成本時間，即可歸為難以模仿的資源第四、是否存在能替代人力資源的資源。新技術是不能真正成為人力資源的替代品的，因為盡管因技術革新，而現有的技術可能沒有用瞭，但勞動者所具有的知識、技能等也能快速向新技術轉移，勞動者具備簡捷地對技術革新和組織變動的應變能力這樣我們能看出，人力資源符合資源基礎觀的持續優勢競爭源泉的四個條件。人力資源不是在要素市場中能自由獲得的商品，而是一種給企業帶來長期經濟收益的資源人力資源、企業戰略與SHRM上面已

5、經分析，人力資源具有成為企業持續競爭優勢源泉的潛在可能性，便有瞭怎樣最大限度地發揮其可能性這樣一個問題：也就是要把人力資源能力和行動區分開來考慮。根據選拔系統而采用人力資源統籌的企業能控制的始終是人力資源的行動，這表明人力資源是持續競爭優勢的必要條件卻不是充分條件。因為人力資源未必僅僅限於為企業目標而努力，重要的是構築為企業目標而努力的人力資源行動的管理系統，而SHRM能最大限度發揮人力資源這個優勢SHRM研究者有以下幾個方面的認識：第一，企業大部分是根據企業戰略來決定投資和商品銷售戰略的。然而，人

6、力資源管理戰略卻不一定由企業戰略來決定。人力資源受既存的慣例、人力資源組合和協約、企業內部各個利益集團的交往、社會慣例等的影響，所以不把人力資源管理用戰略性考慮的企業會招致人力資源管理浪費，給企業業績不好的影響。第二，企業戰略若沒有人力資源協助便不能實施，許多企業都因人力資源考慮不充分而以失敗告終。第三，因為沒有提供人力資源管理系統改革提高企業業績的證據，所以大多數人力資源管理系統改革試驗都以失敗告終。第四，進入80年代，國際競爭恢復後，以歐美為中心廣泛試驗的新生產方式和技術的引入若不伴隨著人力資源

7、管理系統的改革，就難以達到預期的業績。總之新戰略想成功，新的人力資源管理戰略是不可少的由上面的分析我們可以得出結論：戰略性人力資源管理能最大限度的發揮人力資源作為企業持續源泉這個優勢。而且企業的戰略要想成功須有與之相匹配的戰略性人力資源管理關於SHRM內涵：SHRM是指為瞭組織能夠達到目標，對人力資源各種部署和活動進行計劃的模式。SHRM將組織的註意力集中於：改變結果和文化；組織效率和業績；特殊能力的開發以及管理變革。目的是：通過確保組織獲得具有良好技能和良好激勵的員工使組織獲得持續的競爭優勢，從而

8、形成組織的戰略能力，依靠人們實現戰略目標和依靠核心人力資源去建立競爭優勢。戰略性人力資源管理組織的主要作用與要求是：(1)對達成組織的戰略和目標提供支持，確保所有人力資源管理活動都產生附加值。(2)加強文化管理，釋放並開發人的內在能力。(3)開發流程使員工的貢獻到最大，對那些具有潛力的員工，在他們的職業生涯早期就應該對他們進行組織和管理方面的遠景規劃。(4)在全國企業的范圍內，使每一個人的持續學習和發展成為其工作生活的重要內容。(5)設計、執行和管理各種系統提供的特殊