跨國公司人力資源管理的核心戰略

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1、跨國公司人力資源管理的核心戰略當企業跨國經營時，他們面對的是與母國公司完全不同的文化以及在很大程度上由這種文化差異所決定的跨國經營環境。故，跨文化管理應運而生。一、跨文化管理理論起源隨著企業跨國經營活動規模和范圍的不斷擴大，人們認識到文化的不同會導致各種各樣的難題。然而20世紀60年代和70年代，日本企業在跨國經營活動中取得的巨大成功引起美國經濟學者的註意，於是他們對美國和日本的子公司進行對比研究，發現日本企業在跨國管理中由於比較註重諸如目標、宗教信仰、人和、價值準則等“軟”的要素，成功地進行瞭跨文化的管理。所以，

2、20世紀70年代後期美國興起瞭跨文化管理研究的熱潮跨文化管理又稱交叉文化管理，就是在跨對不同種族、不同文化類型、不同文化發展階段的子公司所在國的文化采取包容的管理方法，其目的在於如何在不同形態的文化氛圍中設計出切實可行的組織結構和管理機制，在管理過程中尋找超越文化沖突的公司目標，以維系不同文化背景的員工共同的行為準則，從而最大限度地控制和利用企業的潛力與價值二、文化差異與文化沖突文化是一個群體在價值觀念、信仰、態度、行為準則、風俗習慣等方面所表現出來的區別於另一群體的顯著特征。正是這種文化在群體上的差異性導致瞭跨國

3、經營中的“文化沖突”（不同形態的文化或者其文化因素之間相互對立、相互排斥的過程）。下面討論由於文化差異的幾種形態導致的文化沖突，進而給跨國公司帶來的巨大影響1、宗教信仰不同。在一些不太重視宗教信仰的國度裡，管理者對員工宗教信仰的冒犯，也許不會引起他們太大的反應。但是，如果員工非常重視宗教信仰，管理者如果在這方面發生問題,不僅僅會影響平時的交流與管理，導致上下級的信息阻塞，東道國員工與外派人員相互爭奪地盤，海外子公司與母公司的離心力加大，從而使得母公司對子公司的控制難度加大，最終造成跨國公司運轉不靈，反應遲鈍，使跨國

4、公司在海外子公司的跨文化管理目標難以達到，盡而影響母公司整體發展戰略2、民族主義傾向。跨國公司的跨文化管理中，民族主義傾向是很大的絆腳石。因此在挑選海外子公司的高層管理者時，應特別註意應聘者是否具有很強的民族主義傾向。因為在重大的決策時，高層管理者很可能會首先考慮到本民族的利益而不是公司的利益。同時，在公司目標策略方面，他很難與總公司的期望達到一致3、價值觀差異。受中國傳統文化“穩中怕變”的影響，有些中方管理人員往往缺乏風險意識和冒險精神；而西方企業傢則敢於創新和冒險。在對待工作的態度上，來自西方國傢企業的管理人員

5、信奉拼命幹活、拼命享受的價值觀，追求從自身的努力工作中得到更多的物質滿足和樂趣；而中方則主張從工作中得到與同事交流的機會，以便更好的結協作。價值觀的差異導致不同文化背景的人對同一事物的不同態度，從而產生分歧。因此在公司的內部管理上導致管理費用的增大，增加瞭組織協調的難度，甚至造成組織機構低效率運轉三、跨文化培訓面臨文化的不同、對異域文化的不瞭解，跨國公司首先要做的是跨文化培訓。跨文化培訓是解決文化差異，減少文化沖突，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常，跨文化培訓的主要內容包括：1、語言培訓。即，學習東道國的語言

6、，以便工作中正常的交流2、對方民族文化及原公司文化的認識和瞭解。通過研討會、課程、語言培訓I、書籍、網站和模擬演練等方式對員工進行培訓。以便縮小可能遇到的文化距離，使之迅速適應環境3、文化的敏感性培訓。訓練員工對當地文化特征的分析能力，弄清楚當地文化是如何決定當地人的行為的，掌握當地文化的精髓。從而使員工更好地應付不同文化的沖擊，減輕他們在不同文化環境中的苦惱或挫敗感4、文化的適應性訓練。派到海外工作、出差或者學習；比如韓國三星公司每年都會派出有潛力的年輕經理到其它國傢學習，學習計劃由學員自己安排。除瞭提高語言能力

7、外，還要深入瞭解所在國傢的文化和風土人情等等。通過這樣的方法，三星公司培養瞭大批熟悉其它國傢市場和文化的國際人才5、溝通及沖突處理能力的培訓。管理者通過各種正式非正式的、有形無形的跨文化溝通組織與渠道引導員工學習處理人際關系、談判和溝通的技能，從而促進員工之間的交流與合作四、跨文化管理的策略據調查資料顯示，約82%的跨國公司的失敗是因為跨文化管理失敗而導致的。目前約有1/3的著名跨國公司因為多元企業文化管理不善而面臨內部關系緊張的狀況。那麼對於海外子公司到底應該采用哪種企業文化才利於公司的發展呢？1、移植策略。跨國

8、公司在國外創立子公司時，直接把母公司的企業文化植入子公司。這種方式一般適用於母公司的文化是強文化，而子公司的文化是弱文化時的情況下采用，因為這樣造成的文化沖突小。反之，如果兩者都是強文化，采用這策略必然會造成很大的文化沖突；子公司本土化強，母公司一般，則無任何效應。但從實際情況來看，這種模式采用得非常少2、文化滲透策略。母公司憑借文化優勢，對於子公司的當地員