论决策与执行之关系

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1、一一采购、外协、质检，到底是谁犯了“错”谈决策与执行之关系•机电公司成晨前言决策与执行这个题目在理论界已经是老生常谈、众说纷纭、争纷不止。企业的经营者和管理者们正在日日夜夜的实践着这一课题。每一天，每一刻都在决策和执行中备受煎熬。每每老板下达指令，经理人具体执行，遇到问题再禀报老板请示下一步该怎么做，久而久之，执行者便没有了责任感和成就感，而在具体工作中，对了皆大欢喜，错了，谁的错，应该追究谁的责任？有时永远也说不清。对于一个企业来说，尤其对于中、小企业，这是一个斩不断、理还乱的问题。而作为一个管理者来说，其作用就在于承上和启下，

2、应该说既是决策的参与者，同时又是执行的第一人。因此无论是决策还是执行，经理人都难逃干系，对与错都难辞其咎。决策与执行的定义：那何谓决策与执行呢？在我们讨论这个问题之前，要明确一个概论：决策不等于决断，决断属于执行范畴，是在执行、决策过程中对突发件问题的取舍，是对长期任务所要达到的目标，所要采取的各种措施，以及运作流程的事前所进行的有关计划和决定。正文作为鑫元机电采购部一名员工，最直接的接触群体就是质检部门和公司的外协加工单位，我今天想围绕采购、外协与质检这三个部门简单的来谈谈决策与执行之间所依附的关系。在我们这样一个生产电机的机械

3、化工厂，我们主张做品牌电机，质量代表销量。而今年的销量也向我们证明了我们的电机已经被市场认可，客户对我们电机的信任，也就是对我们企业的信任，所以我们在生产中不能出一点纸漏，我们的产品要“质量过关，卖相引人”。要不就是对不起客户的信任，这也无异于自毁栏墙，自振墙角。而我们产品最初的质量问题就把握在外协加工单位提供的零部件。就铸件而言，首先由生产科下达生产任务，采购中心立即按照生产计划制定供货计划给外协铸造单位，铸造单位把计划分配给他们的工人，安排加工，送货；送到我们公司后由质检部门验收，三者之间的配合要十分紧密，任何一个部门脱节，都

4、有可能会对生产造成的影响。在我公司效益日渐走好的今天，生产任务越来越重，我们的仓库库存已经跟不上生产装配的需求。这就需要我们采购的零部件要走在生产的前面，保证生产，有任何懈怠都可能会影响生产，延误发货。但外协单位供货不及时却时时发生，为此我们采购人员只能亲自到外协加工单位督促加工厂日夜加班，生产、加工铸件，产品刚加工好就立即被送到我们公司，质检部门检测过后就用于生产。这样紧凑的步骤一直进行着，但是就在这繁忙的生产与发货中，我们接到一个电话,说发到河南的20多台双速电机外观粗糙，客户不满意，以“卖相不佳”的理由要求退货。发生这样的过

5、失，公司领导高度重视，到底过失在谁？是采购人员采购了次品；是加工单位以次充好，想浑水摸鱼;还是质检人员工作不负责，没有查出次品？笔者认为，与其说是三者的过失，不如说是决策与执行之间的衔接出了问题。一直以来，我们电机产品在市场上的评价都是很高的。现在发生这样的问题，都是生产任务急又重惹的“祸”，它使生产催采购，采购催外协，外协催质检，当然疏忽的责任是肯定存在的，但这要追究谁的责任多一点都不好说。采购执行生产的决策，向外协下达指令，外协执行采购的决策向其工人下达指令，质检执行公司的决策，对外协进行检测。他们是决策者也同样是执行者。要怪

6、采购人员下达的指令超过外协加工能力，还是外协单位所拥有的加工时间太紧，勿忙之中顾此失彼呢？而质检人员也会说产品多，时间不允许他们逐个检查，抽样检查的结果虽然不尽如人意，但也是没有办法的办法。他们的说法都没有一定的衡量标准，所以我们无从指责到底谁对谁错。但可以肯定的是三者都存在执行不利。铸件供货问题对于我们公司来说一直是个繁杂的问题。公司领导和外协单位的老板也多次开会商议解决方案，但是效果总是维持时间不长，主要反应在没有按照计划进行供货，外协单位还没有计划的概念，要知道他们所接的业务肯定不是我们一个公司，我们在生产任务实在紧急，而供

7、货又跟不上的情况下，总是由我们采购人员亲自到加工单位督促，这不是长久可取之策。如何让他们能自觉按计划执行任务，必须制定一套有力的方案来规范供应。首先，建立良好的沟通。建立良好的沟通是改善工作氛围的重要途径，良好的沟通是执行的基础。通过沟通的方式，将我们公司的决策传递给各个外协单位，帮助他们理解需要完成的目标，勾画我们公司未来发展方向的蓝图，取得他们的支持，对完成目标任务取得较为一致的认同。在允许的情况下，让外协参与讨论供货的计划定制，建立顺畅的反馈渠道，充分给予外协单位发言权，真诚交流，尊重每个外协单位提出的意见，如不能执行要告知

8、原因，鼓励外协单位提出问题，自由表达自己的观点做好沟通工作。完善采购计划，提高可实行率也是有效地提高执行力。其次，建立行之有效的约束、考核、淘汰机制，提高外协配套企业的档次。跟我们做业务就一定要有“肯做”精神。做的好的外协，我们会给予一定的荣誉，比