煤炭企業戰略重組後的財務管理探究

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1、煤炭企業戰略重組後的財務管理探究摘要：大力推動煤炭企業重組動因在於規模經濟、范圍經濟,提升産業集中度，拉伸產業鏈，優化產業結構，但能否實現還要依靠企業自身對於長期戰略的把握，謹慎經營。每一個企業都有自身的一套習慣做法，如何整合財務管理成為今後煤業集團的主要任務。本文通過對於煤炭集團戰略重組後存在的問題進行分析從而提供有效的措施，並提出適宜於集長足發展的財務管理模式關鍵字：煤炭重組財務管理在企業之間的競爭與合作日趨激烈的情況下，河南省發改委經濟研究所所長鄭泰森向《中國經濟周刊》透露：“河南煤炭資源比較分散，産品鏈條短，綜合利用水平低，成本優勢不明顯

2、，互相之間産品雷同，市場競爭無序。目前，河南還缺乏特大型煤炭龍頭企業，而沒有一傢超過5000萬噸的產量，這就意味著沒有市場話語權。”河南省煤炭市場研究專傢李朝林也表示河南省政府已決定把煤化工打造成支撐河南經濟快速發展的支柱產業。在這樣的大形勢之下，河南省的煤炭行業走上瞭重組的道路，然而重組以後的河南煤炭行業在財務管理存在著一些問題一、重組下煤炭企業財務管理存在的問題1、信息失真，財務信息的綜合反映能力差，難以為科學決策提供依據目前我國相當多的煤炭企業特別是地方個人小煤礦存在著信息嚴重不透明、不對稱和失真的情況，甚至人為制造信息泄露,使得煤炭企業髙

3、層決策者難以獲得準確的財務信息。長期以來,一些煤炭企業隻註重産量，而不註重對企業投入產出的研究，不會通過財務信息來分析本企業在生產經營環境中存在的問題以及可以改進的方面，這使得財務信息的綜合反映能力和利用能力變得非常低下2、財務信息轉移不及時，信息滯後首先，財務報表是企業會計系統的産物，每個企業的會計系統都會受會計環境和企業會計戰略的影響，存在財務報表可能扭曲企業的實際情況。基於此的集財務報表也就無法完整、準確的反應集團內部的真實情況。其次，財務報表是反應企業一段時期的經營成果、財務狀況的資料，財務信息之間的轉移往往不能夠及時的傳達給集團高層，會

4、延遲企業管理層的經營決策3、管理費用大幅上升，縮減費用所帶來的裁員壓力伴隨著企業重組的完成，各企業重組管理部門也存在著相當大的壓力，企業集管理費用的劇增直接影響到企業淨利潤的實現，企業集團內部之間各個管理部門之間的有機整合也成為重組之後企業面臨的又一嚴峻考驗。然而，為瞭縮減費用帶來的裁員使得企業內部各個職能部門自危與自保行為也在一定程度上影響瞭企業的正常運營，給企業的日常工作帶來瞭重大的影響4、企業集監督力度不到位有些重組企業離集團總部較遠，地裡位置比較偏僻，交通和通訊等方面比較落後，這種情況使得煤炭集普遍存在對企業領導缺乏有效的監督和控制，管理

5、嚴格的企業可能進行個別的事中審計和監督，而其他企業可能隻在年終形成既定事實的情況下進行所謂的業績考核，失去瞭管理的意義。在資金的運作和管理上也存在著內部人控的現象，資金的流向與控制脫節，不少煤炭企業難以及時掌握二級單位的財務資金變動情況，時常面臨巨大的財務風險5、現有資金沒有得到合理利用煤炭企業集團對下屬的企業控制存在一定的問題，最主要表現在資金集中管理和內部多級法人資金分散占用的矛盾上。典型的情況包括：子公司多頭開戶嚴重，資金管理嚴重失控；投資決策隨意性大，有些子公司不顧自身能力和發展目標盲目投資，從而影響集團正常的資金鏈狀況；資金沉淀嚴重，占

6、有不盡合理,貸款拖欠居髙不下，產成品資金有增無減，周轉緩慢，企業信用和盈利能力下降。在此基礎之上企業集團很難有效地掌握企業集資金，達到優化資源配置，合理利用集團資金的目的二、重組後規范煤炭集團財務管理的措施1、加強企業內部控制與內部審計，提高信息質量應按照現代企業制度的要求，健全企業的內部治理結構，並完善有效的業績評價機制，增加一些涉及企業持續經營能力等的非財務會計指標，使經營者所得的利益與企業目標約束掛鉤；不僅如此，為防止經營者的短期行為，應就經營管理者的激勵措施將長期績效補償與短期工薪支付分開。上市公司還需嚴格按照有關制度進行會計信息編制及披

7、露，同時，為瞭防止內部人為控制,制衡管理層和大股東在會計信息方面的權利，在公司的治理實務上，設立審計委員會，對受制於經理層的會計信息進行再監督2、進行企業全面預算管理全面預算管理是一個系統工程，需要各方面密切的配合及精心的組織。預算的編制要以企業集團總體方針、目標、利潤為前提，統籌兼顧，采用“自上而下，上下結合”的程序進行編制，做到從各分、子公司的實際情況出發，保證集團總體目標的完成,全面預算管理具有“全員、全額、全程”的特點。企業集要以發展規劃為導向，以年度預算為控制目標，以滾動執行預算為控制手段，建立覆蓋企業的生產、銷售、供應、籌資、投資、研

8、發等各個方面的預算管理體系。通過全面預算管理，可加強對現金收支的控制，增強企業防范與化解風險的能力，強化財務監督職能，有效地提升經營管理