構建以戰略為導向的全面預算管理

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1、構建以戰略為導向的全面預算管理內容摘要：全面預算管理是一個系統工程，一個合格的預算體系必須具備戰略性意義才能經得起市場競爭的考驗。價值鏈是企業實現增值的基礎，以戰略目標為導向將全面預算管理貫穿於企業價值鏈的每一個環節，才具有現實性和可行性。為瞭保證全面預算管理的實施，必須完善公司治理結構、理順全面預算各參與主驚的責、權、利關系關鍵詞：全面預算戰略價值鏈公司治理加入河0後，我的企業己置身於信息化和全球一體化的經濟環境中，為瞭應對日益激烈的市場競爭，建立現代企業制度，提高管理控制水平，增強市場競爭力就顯得十分重要。預算是傳統管理會計的一個重要領域，也是企業管理的核心內容。對一個企業來說，預算管

2、理在整個決策體系中占據著核心地位。許多事例告訴我們，一個合格的預算體系必須具備戰略性意義，才能經得起市埸、競爭的考驗。現代企業戰略管理理論要求企業在戰略目標指導下綜合協調管理。如何使所有職能部門的子目標與企業整體目標相一致，實現企業所有職能部門的戰略目標相趨同，解決問題的關鍵在於立足企業的戰略目標構建企業的全面預算管理體系。隻有將全面預算管理跳出傳統管理會計下的編制格局，隻有將其置於一個戰略高度，才能使多層委托代理關系下的累加代理成本最小，才能提高企業整體的管理效率戰略導向與全面預算戰略是企業的靈魂，是企業的精神所在，在整個現代企業管理中居於核心地位，起著主導的、決定性的作用。正如德魯克所

3、說：沒有戰略的企業就像流浪漢一樣無傢可歸，戰略的作用就在於賦予企業果斷把握機會的能力。在當前形勢和環境下，企業的有效生存和持續發展都必須依靠戰略。一個企業如果沒有戰略，就好像是一個人沒有思想、沒有自身奮鬥的目標，隻能走向破產或倒閉戰略目標是戰略的核心，是企業期望在某一段期限內所要達成的結果，隱含瞭企業對某種競爭優勢的追求，也為企業的努力指明瞭方向。波特明確地提出瞭三種通用戰略：總成本領先戰略;差異化戰略；專一化戰略。他認為這些戰略的目標是使企業的經營在競爭中獲得優勢或生存的條件。在一些行業中，這意味著企業可取得較高的收益；而在另外一些行業中，一種戰略的成功可能隻是企業在絕對意義上能贏得微利

4、的必要條件。但是由於戰略目標的確定受到多種力量的作用，其具體表現形式是多元的，既包括目標利潤、目標成本等經濟性目標，又包括市場占有率、顧客滿意度等非經濟性目標；同時，企業的總體戰略目標具體化並層層分解成各戰略單元（為戰略服務的職能部門或單個員工）的子目標•預算目標，就構成瞭具有自身結構和層次的戰略目標體系，也為檢驗戰略目標的實現提供瞭檢驗標準全面預算是一種現代企業管理模式，旨在通過規劃企業的未來發展的戰略目標指導目前的實踐，是戰略目標實現的具體化，對企業戰略起全方位的支持作用。具體而言，它是以目標利潤為導向，通過業務、資金、信息的整合，編制全面的業務預算、資本預算、籌資預算、投資預算、現金

5、流量預算和人力資源預算等等，通過明確而又適度的分權與授權，並提供全面預警控制、預算追蹤及預算分析，建立起以成本、利潤和投資、籌資為中心的績效考核體系和有效的管理控制體系，使整個企業的經營活動沿著全面預算管理的軌道科學合理地進行。全面預算管理需要全員參與，它的系統性、戰略性要求企業內部各部門、全體員工共同參與，因此企業在實施全面預算管理制之前，應將全面預算管理的理念貫徹給每位員工，要使大傢認識到，預算管理不隻是財務部門的工作，僅僅靠財務部門是不可能完成預算管理的重任。同時，完善全面預算管理體系的基礎需要在預算的制定、執行，特別是差異分析控制的過程中，保持與企業戰略緊密結合，根據前期預算執行情

6、況，及時調整企業的相關戰略，在保證戰略嚴肅性的同時，提高企業戰略的適應性全面預算管理與價值鏈戰略性結合企業要獲得生存就必須要不斷的創造利潤，而長期利潤源於兩個方面：一方面，企業價值的大部分來源於經營活動產生的當前利潤和未來利潤，企業必須能夠提供滿足顧客需求的產品或服務。如果企業能開辟出增加核心業務利潤的途徑，企業的經濟價值就會提升。另一方面，企業利潤的增加，還有賴於現有產品和新產品的銷售增長。所以企業戰略從根本上就是實現企業的增值，而價值增值又離不開對企業價值鏈的整合，那麼以價值鏈為基礎構建戰略單元，並把戰略目標進行分解，不但有利於戰略的實行，也使得全面預算具有現實可行性和可操作性，全面預

7、算體系與價值增值實現完美的統一全面預算體系要求企業突破原有的預算框架，以戰略目標為導向將價值增值觀念貫穿於企業活動的每一個環節。企業應根據不同發展階段的戰略要求，研究企業價值鏈的構成，確定采購-生產-銷售-售後服務等整個業務流程，以及明確產品開發、技術管理、行政管理、財務管理、人力資源管理等各個環節價值增值的可能性。然後在此基礎上制定全面預算，並進行相應的調整，使戰略落實到實處，同時在實施中要記意與日常經營管理緊密結合。