平衡計分卡導向戰略管理模式

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1、平衡計分卡導向戰略管理模式摘要:戰略與戰略管理對一個企業來說尤為重要。戰略管理須從分析企業的價值鏈開始,綜合考慮進入價值鏈的所有信息,並以此信息為基礎不斷調整戰略。平衡計分卡經過11年的演變，形成瞭一種企業系統管理的標準模式，成為一個能連接企業價值鏈與戰略目標實現的橋梁。通過建立一個平衡計分卡導向戰略管理模式，使企業能夠以價值鏈為基礎,將平衡計分卡應用到整個戰略管理過程，最終實現企業的戰略目標，讓平衡計分卡真正成為戰略管理的基石關鍵詞:戰略管理;價值鏈;平衡計分卡中圖分類號：F27文獻標志碼：A文章編號：1673-291X(2010

2、)08-0250-02公司經營戰略是現代理財中非常重要的課題，好的戰略是一傢公司成功的基礎。隨著市場競爭的日趨激烈，企業對戰略制定都給予高度的重視。戰略管理是以企業的遠景目標為起點，通過分析企業所處的產業環境、競爭對手、生產經營流程和產品特點等價值鏈信息，為企業提出一系列怎樣實現其長期目標的戰略建議。這些建議通常會給管理者呈現一幅美麗的遠景藍圖。但清晰的戰略規劃僅僅是企業戰略管理的開端，對企業更重要的是對戰略進行實施、控制與評估。卡普蘭和諾頓的平衡計分卡的出現幫助企業簡化並聚集所有價值鏈信息，有效地對戰略進行實施、控制與評估,最終實

3、現企業戰略目標—、平衡計分卡是聚集價值鏈信息的杠桿戰略管理的邏輯起點是環境分析,環境分析的基本方法之一是對價值鏈的分析,價值鏈是一系列由各種紐帶連接起來的相互依存的價值活動的集合，戰略學傢邁克爾•波特認為,企業的價值活動包括采購、生產、儲運、營銷和計劃、財務、人事、研發、設計等，前者是創造價值的基本活動，後者是輔助活動。各環節連接起來成為企業的價值鏈條，割裂任何一個環節單獨分析都不利於企業競爭優勢的形成。價值鏈分析對找出企業內部優缺點和外部壓力與機會方面有著不可替代的作用。我們可以把價值鏈條分成企業內部價值鏈、行業價值鏈和競爭對手價

4、值鏈來分析。分析內部價值鏈各環節之間的關系，可以優化企業經營過程，而通過將企業價值鏈、供應商價值鏈、客戶價值鏈連接在一起分析，可以改進企業的產品生產技術等方法，同時通過將企業價值鏈與競爭對手價值鏈進行對比分析,可以找出企業和競爭對手在各價值鏈環節上成本和價值的差異，為企業改進和創新提供戰略指導因此,戰略管理要求綜合考慮進入企業價值鏈的所有信息而非單純的財務信息，並對價值鏈進行整合，這種整合不僅是對內部價值鏈的整合，而且要對客戶、競爭對手、戰略聯盟夥伴進行整合，在整合過程中，管理者應及時瞭解戰略的實施情況，對實施效果及時作出反應，對發

5、生的偏差及時調整。不斷追索價值鏈信息，根據公司發展情況改進戰略以期達到成功。這就需要找到一個能夠簡化亚聚集所有價值鏈信息並最終實現企業戰略的杠桿，平衡計分卡就是這個杠桿平衡計分卡（BSC）是1992年由美國哈佛商學院教授RobertS.Kaplan和全球復興戰略集團總裁CevidP.hbrton提出。它緊緊圍繞著價值鏈，分析價值的驅動因素，將企業的目標歸結為財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面、四個維度相互聯系的因果鏈。並以公司戰略為導向，尋找能夠驅動戰略成功的關鍵成功因素,並建立與之具有密切聯系的主要業績指標體系來衡量戰略

6、實施過程的狀態和采取必要的修改以維持戰略的持續成功。它使企業所有的價值鏈管理過程都可以同公司戰略掛鉤，確保公司始終以戰略目標為導向，根據國際知名顧問公司BAIN的調查，在財富1000傢企業中，有50斛上的公司采取瞭BSC的績效管理模式。《哈佛商業評論》將平衡計分卡稱為"過去八十年來最具影響力BSC最初是作為一種業績評價工具使用的，但是要衡量—傢企業的業績倒不如先有效地執行公司戰略，如果沒有系統地執行戰略，那麼評價一傢企業的表現又有何意義？所以BSC的實質是將戰略規劃落實為具體的經營行為，以組織的戰略和願景為核心，從財務、顧客、內部經

7、營過程、學習與成長個方面來說明公司的願景與戰略。其中，財務是對過去業績的評估，顧客、內部經營過程、學習與成長是用來驅動未來業績的評估，是對財務指標的補充。BSC解決瞭以往企業經營管理隻以財務目標為基礎，而無法對公司的長期戰略進行及時和有效評價，更無法對戰略的變革進行管理的缺陷,能對戰略的實施加以實時控制。所以BSC實現的功能遠不止績效評價，它更是一種戰略管理工具，是戰略管理的基石二、平衡計分卡在戰略管理中的應用如何以價值鏈為基礎，將BSC框架完全應用到戰略管理流程中去呢?我們可以通過建立BSC導向戰略管理模式來實現。這一模式的實施流

8、程有以下幾個方面(―)確定公司的管理意義，包括確定該公司的使命、願景、核心價值和長短期目標以平衡記分卡為導向，就是從它的個方面來考慮公司的使命和願景。比如:從客戶的角度，公司的管理層需要決定為哪些客戶群體服務，以及在哪個細分的市場領域