李宁的电子商务之路

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1、“如果服装企业还不参与电子商务，将很快被市场淘汰。”而对近年來风生水起的电子商务,不少人发出这样的感慨。然而林砺对这种说法却颇不以为然。作为李宁（中国）有限公司的电子商务部总监，林砺心里很清楚，廿前在中国，电子商务业务只占企业业务的1%左右。“那种说法有点极端，比如线下将被线上取代,不做线上生意，服装公司就会如何如何。长远來说，线上业务和线下业务的发展趋势一定是融合:你中有我,我中有你，并非互相取代。”说这番话吋，电话那头接受记者采访的林砺声咅很平静。但是，林伽并未对“来势汹汹”的电子商务大潮熟视无睹，因为她知道，从传统服装企业的业务发展趋势来看，电

2、子商务所占的比重将越来越大，“今天不做电子商务可能影响的只是1%的生意，未来影响的将是5%其至更高”。“参与电子商务对服装企业肯定是一个加分,会产牛1加1人于2的效果。”林仙j说。2008年4月，李宁在淘宝开设了第一家网络旗舰店,一年后，月收入是上年同期的12倍。水到渠成的电子商务在林砺看來，李宁进入电子商务市场是水到渠成的事情。“当李宁还没有进入电子商务市场，一个自发的网络销售渠道己经在那里了。”林砺回忆道。2007年年底的时候，淘宝网上销售李宁产品的店铺已经有700多家。不过如南后春笋般“生长”出来的网店并没有让李宁公司感到兴奋，由丁缺乏有效管理

3、，这些网店的销售相对无序,而且产品质量也得不到保障。“公司当吋就认为有必要对这种渠道进行管理，制止线上混乱的价格战,从某种角度说，这也是对线下业务的支持。”林伽说。也是从那时起，李宁公司开始悄悄酝酿试水电子商务。不过真正促成李宁公司下决心的，却是因为其看到了公司“实施电子商务的天然优势”。李宁公司每年都会进行一些消费者调研和品牌认知度调研,结果发现目标消费群体的年龄多为14-28岁，而这些人在业余生活中做得最多的一件事情是上网。换句话说，就是李宁的口标川户群和上网川户群的重合度非常高。“不论是'80后'还是，90后'，互联网都已经成为他们生活的一部分

4、，即使他们目前不是我们的目标客户群，如果从现在开始就培养这些青少年对我们品牌的认知度,他们长大了可能对李宁产品更容易接受，更愿意购买。”林砺说。林砺认为，从培养未來的消费群体和培冇未來帀场的角度出发，电子商务对公司事业的发展肯定大有帮助。此外,2008年适逢“奥运年”，如果有可能在北京奥运会前推出电子商务,也将使李宁公司抢占“天时”的先机。“在那时，我们看到C2C（消费者间）、B2C（企业到消费者）在快速成长，所处的环境也非常好;与之配套的第三方支付、物流Id趋成熟。从人环境，到李宁白发的网络渠道，再到李宁目标用八群和网络用八群的高度重合，李宁从这三

5、个角度认识到，当时是尝试电子商务的很好时机。”林砺告诉记者。2007年第四季度,李宁决定开始做电子商务;2008年1月，李宁电子商务部成立;2009年6月，李宁官方网上商城上线。至此，李宁的电子商务之旅止式开始。闲难-个一个地解决尽管少了儿分体操王子当年做“双杠人回环转体180度成倒立”时的惊险，但对于莺啼初试的李宁电子商务而言，许多困难和挑战在没有实际运作前是无法预料的。对此,林砺和同爭的经验是，只有做了才知道存在什么问题，-•个一个地解决就好。组织架构的问题首当其冲。“电子商务究竞属于市场部门、销售部门，还是由公司高层直接来领导？”在林砺眼中，这

6、一点非常重要。如果属于市场部门，那么电子商务的品牌意义人于商业意义，它更多地将作为品牌存在。如果放到销售部门，一旦线上销售和线下销售发生冲突,一般都会牺牲新渠道保全IH渠道，毕竟99%的生意来口后者。这个问题很快有了答案。李宁电子商务部完全按照独立的方式进行运作，并且由公司的C00（首席运营官）直接领导。显然，高层决心将电子商务纳入公司的战略部署，而非血向市场或销售的短期行为，这样遇到问题时,更容易协调公司的资源,可以保证新生事物不在萌芽状态便夭折。第二，渠道。“每个人都会问，你们做互联网，线上和线下的渠道会不会有冲突啊?是否会产生孑盾啊？怎么解决这

7、些问题呢？”林砺称，“这些是被问到最多，却乂无法冋避的问题。”李宁的做法是建立一套价格体系，线上和线下都要遵守。对于渠道商和合作伙伴而言，整个价格体系可以相互衔接。在合同层而上，与渠道商签约时，明文规定:线上渠道商不得到线F开店，线下渠道商也不得到线上开店。林砺介绍说,还将把更多的网店归入公司的授权管理体系,确保管理体系下的网店遵循公司的零售价格体系，避免打价格战，以保证渠道的良性发展。据了解，从创建伊始到现在，李宁电子商务部还没有接到任何关于渠道商的投诉。第三,物流和客服。“2008年8月，李宁曾经连续5天都发不出货，网站几乎处于瘫痪状态。”林砺把

8、那儿天形容为“最糟糕的时期”，“一开始订单数比较少，只有儿十单或者一白单的时候，都没有问题。但渐渐地发货量增