[建筑]李宁的电子商务之路

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1、“如果服装企业还不参与电子商务,将很快被市场淘汰。”面对近年来风生水起的电子商务,不少人发出这样的感慨。然而林砺对这种说法却颇不以为然。　　作为李宁(中国)有限公司的电子商务部总监,林砺心里很清楚,目前在中国,电子商务业务只占企业业务的1%左右。“那种说法有点极端,比如线下将被线上取代,不做线上生意,服装公司就会如何如何。长远来说,线上业务和线下业务的发展趋势一定是融合:你中有我,我中有你,并非互相取代。”说这番话时,电话那头接受记者采访的林砺声音很平静。　　但是,林砺并未对“来势汹汹”的电子商务大潮熟视无睹,因为她知道,从传统服装企业的业务发展

2、趋势来看,电子商务所占的比重将越来越大,“今天不做电子商务可能影响的只是1%的生意,未来影响的将是5%甚至更高”。“参与电子商务对服装企业肯定是一个加分,会产生1加1大于2的效果。”林砺说。　　2008年4月,李宁在淘宝开设了第一家网络旗舰店,一年后,月收入是上年同期的12倍。　　水到渠成的电子商务　　在林砺看来,李宁进入电子商务市场是水到渠成的事情。“当李宁还没有进入电子商务市场,一个自发的网络销售渠道已经在那里了。”林砺回忆道。　　2007年年底的时候,淘宝网上销售李宁产品的店铺已经有700多家。不过如雨后春笋般“生长”出来的网店并没有让李宁

3、公司感到兴奋,由于缺乏有效管理,这些网店的销售相对无序,而且产品质量也得不到保障。“公司当时就认为有必要对这种渠道进行管理,制止线上混乱的价格战,从某种角度说,这也是对线下业务的支持。”林砺说。　　也是从那时起,李宁公司开始悄悄酝酿试水电子商务。不过真正促成李宁公司下决心的,却是因为其看到了公司“实施电子商务的天然优势”。李宁公司每年都会进行一些消费者调研和品牌认知度调研,结果发现目标消费群体的年龄多为14-28岁,而这些人在业余生活中做得最多的一件事情是上网。换句话说,就是李宁的目标用户群和上网用户群的重合度非常高。　　“不论是‘80后’还是‘

4、90后’,互联网都已经成为他们生活的一部分,即使他们目前不是我们的目标客户群,如果从现在开始就培养这些青少年对我们品牌的认知度,他们长大了可能对李宁产品更容易接受,更愿意购买。”林砺说。　　林砺认为,从培养未来的消费群体和培育未来市场的角度出发,电子商务对公司事业的发展肯定大有帮助。此外,2008年适逢“奥运年”,如果有可能在北京奥运会前推出电子商务,也将使李宁公司抢占“天时”的先机。“在那时,我们看到C2C(消费者间)、B2C(企业到消费者)在快速成长,所处的环境也非常好;与之配套的第三方支付、物流日趋成熟。从大环境,到李宁自发的网络渠道,再到

5、李宁目标用户群和网络用户群的高度重合,李宁从这三个角度认识到,当时是尝试电子商务的很好时机。”林砺告诉记者。　　2007年第四季度,李宁决定开始做电子商务;2008年1月,李宁电子商务部成立;2009年6月,李宁官方网上商城上线。至此,李宁的电子商务之旅正式开始。　　困难一个一个地解决　　尽管少了几分体操王子当年做“双杠大回环转体180度成倒立”时的惊险,但对于莺啼初试的李宁电子商务而言,许多困难和挑战在没有实际运作前是无法预料的。　　对此,林砺和同事的经验是,只有做了才知道存在什么问题,一个一个地解决就好。　　组织架构的问题首当其冲。“电子商务

6、究竟属于市场部门、销售部门,还是由公司高层直接来领导?”在林砺眼中,这一点非常重要。如果属于市场部门,那么电子商务的品牌意义大于商业意义,它更多地将作为品牌存在。如果放到销售部门,一旦线上销售和线下销售发生冲突,一般都会牺牲新渠道保全旧渠道,毕竟99%的生意来自后者。这个问题很快有了答案。李宁电子商务部完全按照独立的方式进行运作,并且由公司的COO(首席运营官)直接领导。显然,高层决心将电子商务纳入公司的战略部署,而非面向市场或销售的短期行为,这样遇到问题时,更容易协调公司的资源,可以保证新生事物不在萌芽状态便夭折。　　第二,渠道。“每个人都会问

7、,你们做互联网,线上和线下的渠道会不会有冲突啊?是否会产生矛盾啊?怎么解决这些问题呢?”林砺称,“这些是被问到最多,却又无法回避的问题。”　　李宁的做法是建立一套价格体系,线上和线下都要遵守。对于渠道商和合作伙伴而言,整个价格体系可以相互衔接。在合同层面上,与渠道商签约时,明文规定:线上渠道商不得到线下开店,线下渠道商也不得到线上开店。林砺介绍说,还将把更多的网店归入公司的授权管理体系,确保管理体系下的网店遵循公司的零售价格体系,避免打价格战,以保证渠道的良性发展。据了解,从创建伊始到现在,李宁电子商务部还没有接到任何关于渠道商的投诉。　　第三,

8、物流和客服。“2008年8月,李宁曾经连续5天都发不出货,网站几乎处于瘫痪状态。”林砺把那几天形容为“最糟糕的时期”,“一开始订单数比较