跨國並購的雙重文化整合策略研究

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1、跨國並購的雙重文化整合策略研究中圖分類號:F740文獻標識碼:A內容摘要：無論經濟處在繁榮期還是衰退期，跨國並購都是一個永恒的主題。2008年，金融危機對全球經濟的影響使企業的收購價格降低，此時很多中國學者都倡導中國企業到海外並購優質企業。但是據歷史資料統計,跨國並購整合的失敗率一直很高。民族文化差異和企業文化差異是導致並購整合失敗的重要原因。因此如何整合雙重文化差異以提高並購的成功率一直是學術界研究的熱點。本文首先分析雙重文化差異對並購整合帶來的挑戰,然後探討瞭雙重文化差異的整合策略關鍵詞：跨並購雙重文化差異民族文化整合跨國並購的發展現狀及其難點所在第五次全球戰略並購浪潮從20

2、世紀90年代初以來持續至今,對全球經濟產生瞭重大影響，全球戰略並購已成為推動對外直接投資(FDI)增長的主要動力。2005年跨國並購值比2004年增長瞭88%,達到7160億美元，交易數增長20%,達6134起，這已經接近1999至2001年跨國並購快速發展期第一年的水平。2007年世界投資報告再度指出跨國並購活動頻繁。隨著全球化對我國的成為我持續影響，中國的跨國公司並購活動也在持續增加。跨國並購已公司走向全球市場的重要途徑。2003年,TCL集團並購法國湯姆遜公司的彩電業務。2004年聯想集團以17.5億美元並購美國IBM公司的PC分部。2004年上海汽車集團並購韓國雙龍汽車。

3、2007年中國並購市場勇攀新高，跨國並購額達186.69億美元。2008年全球金融危機使很多歐美公司的股票價格大幅下滑，這些公司被所有者以極低的價格拋售。許多中國學者和企業傢認為這是一個以極低的價格購入優質資產的好機會但是，並購行為的完成並不等於成功的並購。1998年，德汽車巨頭戴姆勒-奔馳公司以360億美元價格並購克萊斯勒，試圖打造一個橫跨大西洋兩岸的汽車巨子。但時隔數年，克萊斯勒仍然難以擺脫長期虧損的局面，2007年不堪重負的戴姆勒選擇瞭放棄。上海汽車集團並購雙龍以後,2005年、2006年，上汽雙龍連續兩年出現瞭虧損。TCL集並購法湯姆遜公司的彩電業務連續出現巨額虧損,20

4、07年TCL集放棄瞭歐洲的大部分業務跨國並購的失敗率遠髙於國內並購的失敗率。跨國並購與國內並購的最大差異在於跨國並購的主體來自不同的國傢，並且要整合民族文化差異和企業文化差異。這種雙重文化的差異增加瞭整合的難度雙重文化差異給跨並購整合帶來的挑戰雙重文化差異體現在並購方員工和被並購方員工的價值念、思維方式、行為準則等方面，並會直接影響雙方員工的合作。文化差異對於跨國並購整合主要有以下幾個方面的影響（一）雙重文化沖突引發溝通障礙文化影響每一個員工的思想和行為。不同的文化背景的員工對同一事件的理解可能截然不同，不同文化背景的員工溝通風格也可能迥異。如果沒有積極正確的處理和引導員工之間，

5、特別是管理層員工之間產生的文化沖突，，嚴重時會產生“非理性反應”,造成不同文化的員工之間更加疏遠，甚至溝通的中斷。如戴姆勒公司和克萊斯勒公司的合並案例，由於第一任聯合董事長戴姆勒公司的施倫普和克萊斯勒公司的伊頓之間產生瞭強烈的德美文化沖突，兩位董事長很長一段時間不直接溝通，依靠第三人進行傳話（二）雙重文化沖突會降低組織效率在公司的管理上，文化差異的存在，使管理費用和組織協調難度的增大，從而導致企業錯失商機。1999年對於戴姆勒克萊斯勒公司來說是收購日產，進入亞洲市場的一個絕好機會,但是戴姆勒克萊斯勒的管理層在瑞典召開會議討論是否收購日產之前,克萊斯勒的董事早已達成一致意見反對收購

6、。3周後，尋機跟進的法人以54億美元買下日產37%的股份，使戴姆勒克萊斯勒失去瞭這個機會（三）雙重文化沖突將使企業的戰略實施陷入困境有效的戰略實施必須是以集體的共識為基礎的，雙重文化差異所導致的意見不統一勢必會使公司的全球整體戰略無法正常開展。2006年，明基並購西門子手機業務的失敗，明基的後臺掌控者施振榮曾表示，文化沖突是明基並購西門子手機業務失敗的主要原因。眾多的案例表明，在跨國並購中，雙重文化沖突是整合面臨的巨大問題。如何整合不同的企業文化，同時更好地協調國別差異較大的跨國文化，是擺在我國企業傢和學者面前的一大難整合雙重文化差異（一）良好的溝通是消除雙重文化差異的有效手段雙

7、重文化差異會影響溝通的效果，但是，良好的企業溝通機制和優秀的個人溝通技能能消除雙重文化差異對企業產生的負面影響。良好的溝通不僅是企業的日常運營中不可或缺的內容,而且可以最大限度地減少雙重文化差異帶來的障礙。因此，對於跨文化溝通，特別需要註意以下幾點：1•跨國並購雙方互相尊重。在跨文化溝通的過程中，互相尊重非常重要，因為跨國並購會涉及到不同國傢和民族。對並購方員工來說，要消除他們心中的優越感，特別是民族優越感。對於被並購方員工來說，要消除他們自卑感，使他們明白被並購不等於做瞭“俘虜