競爭戰略風險與風險控制決策

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1、競爭戰略風險與風險控制決策摘要：本文以競爭戰略定位、競爭戰略優勢與風險、風險控制等理論為依據，分析瞭奇瑞的成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略所具有的優勢及面臨的風險，以及奇瑞采用風險回避、風險轉移、風險降低、風險保留等風險控制工具。在深化現有競爭戰略和風險控制研究的基礎上，為企業的實際決策提供瞭依據關鍵詞：競爭戰略優勢與風險風險控制奇瑞理想的競爭方法是開發和保持快速行動和高度競爭多樣化的能力，但這種戰略動態常常意味著高昂的成本，企業競爭戰略選擇和戰略風險決策越來越重要，已經被視為企業核心競爭力的主要構件之一，並被納入到企業長期發展規劃的戰略思考中。公司的戰

2、略選擇和決策越來越需要實現成本、現實和潛在收益以及風險之間的均衡。隻有將風險控制能力與企業的日常管理結合和統一起來，才能更好地保全企業的資産和提高企業的盈利能力，並有力地支持企業的發展戰略。本文以奇瑞為例來深入地研究這些問題、競爭戰略相關理論概述（一）競爭戰略定位1980年和1985年波特分別發表《競爭戰略》和《競爭優勢》，提出行業定位戰略理論，並成為20世紀80年代戰略理論的主流模式。波特認為市場結構是影響企業盈利性的關鍵因素，不同市場結構下，驅動産業競爭的力量有五種：現有企業之間的競爭、潛在進入者、替代品、供應商力量、購買者力量。在此基礎上，企業可以采

3、取三種競爭戰略。一是成本領先戰略。成本領先戰略是指在內部通過成本預算、成本決策、成本計劃和成本控制等一系列成本管理流程，在市場定位、產品開發、規模生產、售後服務和廣告等領域將成本降到最低限度，成為産業中成本領先者的戰略。成本領先戰略應體現為産品相對於競爭對手而言的低價格。但成本領先戰略並不意味著僅僅獲得短期成本優勢或削減成本，它是一個“可持續成本領先”的概念，即企業通過低成本獲得持久的競爭優勢。二是差異化戰略。差異化戰略是指企業向顧客提供的産品和服務在産業范圍內獨具特色，這種特色可以給產品帶來額外加價。差異分為自然差異和人為差異，自然差異包括質量和功能的差

4、異，人為差異包括包裝、商標和銷售服務態度等。在這些差異中，有些容易被競爭對手模仿，如特定的產品和技術，有些不容易被模仿，如企業文化、學習和創新的能力、品牌、管理者決策能力等。如果一個企業的產品或服務的附加值超過因其獨特性所增加的成本，那麼擁有這種差異化的企業將獲得競爭優勢。波特(1996)認為,戰略就是選擇一套行動方案使企業能夠善於在市場上創造持續性差異。持續性差異能向客戶傳遞的價值超過競爭者，或者在相同價值下提供更低的成本。對企業實施戰略定位，實質上就是選擇一種不同於競爭對手的差異化戰略。三是集中戰略。集中戰略是指企業將經營戰的重點放在一個特殊的目標市場

5、上，為特定的地區和特定的購買集團提供特殊的產品和服務，以取得企業在該特定市場范圍內的競爭優勢。與成本領先戰略和差異化戰略最大的不同之處是，該戰略僅圍繞某一特定的群體為其服務（二）競爭戰略風險隨著市場經濟的發展，不確定性日益增加，風險無處不在，企業管理面臨著嚴峻的挑戰。目前對於戰略風險尚沒有很明確的界定，筆者認為，戰略風險是指企業在實施戰略過程中所面臨的各種風險，包括對戰略實現起支撐作用的資源，能力風險。一是成本領先戰略的風險。主要包括低成本戰略使企業利潤率下降而降低盈利能力；技術變化使得降低成本的投資與積累失去效應，新加入者以高技術投入帶來挑戰；成本優勢的

6、價值取決於其公司保持這種優勢的方式和途徑，如果不重視保持可能為競爭對手模仿；采用大規模生產使得原有生産技術和生產設備過於專業化，企業適應性差；過度熱衷追求低成本使企業逐步喪失賦予產品和服務獨特性的能力等。二是差異化戰略的風險。主要包括產品成本上升導致價格上升，一旦價格超過消費者的心理接受能力，企業將失去這塊市場；過度追求自然差異而忽視人為差異的推廣；競爭對手的模仿或市場需求的變化也可能導致差異化產品失去其獨特性的優勢；差異化戰略帶來的溢價如果不能超過超額成本，就不能帶來超額利潤，從而失去差異化的競爭優勢等。三是集中戰略的風險。主要包括由於企業針對的消費者少

7、，産量較小,不容易形成規模經濟；小市場上消費者的偏好可能逐漸與大眾消費者趨於一致，而使企業喪失集中市場的利潤；其他競爭對手在利益的驅動下,也會進入該狹窄的目標市場，從而使企業失去戰略優勢(%1)風險控制決策工具鄭子雲、司徒永富(2002)探討瞭企業風險管理的三個主要步驟，即風險確認、風險評估和風險控制。其中風險控制是風險管理過程中的最後一個步也是整個風險管理成敗的關鍵所在。風險控制的目的在於改變公司所承受的風險程度，其控制的有效性源於企業防范機制的建立、執行和持續改進。風險控制決策工具包括如下四大類。—，是風險回避。風險回避(RiskAvoidance)是

8、指通過不參與有風險的活動來防止風險的方法，其實質在於回避財務風險源