企业生命周期中的人力资源管理策略分析

《企业生命周期中的人力资源管理策略分析》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

1、企业生命周期中的人力资源管理策略分析上个世纪八十年代，美国管理学家伊查克•爱迪思(IChQkAdizcs)博士提出了企业生命周期理论，认为企业同生物一样都遵从“生命周期”规律，都会经历一个从出生、成长到老化直至死亡的生命历程。有数据表明，1970年跻身《财富》全球500强之列的企业，到1983年竟然有1/3已经销声匿迹。这个排行榜上的企业从产生到衰亡，平均寿命只有4()〜5()岁。在日本和欧洲，企业的平均生命周期为12.5年。在美国，有62%的企业平均生命周期不到5年，存活能超过20年的企业只占企业总数的1

2、0%,只有2%的企业能活50年，而中国企业的平均寿命只有7〜8岁，尤其是民营企业，不仅平均寿命只有2.9岁，而且生存超过5年的不到9%、超过8年的不到3%。那些曾经响当当的企业：三株、巨人、爱多……都在极致的辉煌后霎时褪去了鲜艳，昙花一现。与此相对应的却有另一些企业，历经百年不衰。美国蓝筹股道指3()有将近60%的公司的寿命超过10()岁，将近25%到了15()岁，最长的是杜邦公司202岁，最短的是微软，也有30岁以上。我国的百年老店同仁堂，存续了337年的历史，北京全聚德已经有141岁，烟台张裕葡萄酒公司

3、也有113岁。生命周期是一种非常有用的工具，标准的生命周期分析认为市场经历发展、成长、成熟、衰退几个阶段。然而，真实的情况要微妙得多，给那些真正理解这一过程的企业提供了更多的机会，同时也更好地对未来可能发生的危机进行规避。而在企业组织的生命周期中也是如此，一般来说，企业生命周期变化规律是以12年为周期的长程循环。它由4个不同阶段的小周期组成，每个小周期为3年。初创期的特点：(1)组织结构简单，一人多岗，职能界定不是很明晰，流程操作上因人设岗明显。(2)人员招募大多以内部举荐或社会关系中寻找，个别岗位会采取低

4、成本的招聘渠道；(3)薪酬福利上，初创期都是伙伴关系，员工与股东界限不清晰，此外，待遇上不会太多计较。这个时候人力成本其实最低，而效率却是非常高；(4)绩效与考评方面，这个时候每个人的工作表现都是大家看在眼里，所以评估指标一般也就是反馈——更多是定性化描述。(5)员工关系上，存在荣辱与共的家庭气氛，关系一般比较融洽，因为创业艰难所以一直有共度难关的氛围；(1)从中，我们可以看出其企业文化最初的雏形已经出现，就是领袖风格和群体性的意识。成长期特点为：(1)部门设置开始出现，一般会按照经营(业务等直线部门)和管

5、理(行政后勤等，一般这个时候专门的人力资源部门不会很快出现，可能会存在行政、人事、后勤等综合管理部门)进行划分。这个时候组织架构完全以业务为主，直线架构明显。岗位开始增设，因事(流程需要)设岗开始。(2)招聘上已经开始尝试公开招聘等渠道，因为公司规模扩张迅速，很多空缺岗位需要人手填补，这个时候招聘将是新老搭配(即应届毕业生和有经验的行业里手混搭)，很多企业这个时候开始尝试网络广告招聘和校园招聘等渠道。(3)培训的需求开始产生，这个时候往往培训以客户服务和技术类课程为主，同时，关注点大多集中在新人入职培训，因

6、为需要人手尽快熟悉工作流。这个时候的培训课程都是依据各部门的需求进行，公司整体的培训计划还是比较空洞；(4)薪酬福利上，由于新人不断增多，而原来的工资体系已经不能适应，所以开始进行岗位分析和岗位职级体系的建设(这个和组织架构中部门、科室等职能大量出现分不开),但是比较明显的特征是——抄袭为主，即认准一个行业的标杆企业，并且根据市场行情及时进行工资调整，但是这个时候的岗位职级体系还是以行政职务为主，如高管、部门经理、主管、专员等等，层级开始设置繁琐，职位称呼非常注重层级。(5)绩效考评上，开始关注业绩指标定量

7、化进行考核，这个时候往往对业务和生产技术等考核比较大，职能部门对考核的态度非常暧昧，主要还是因为这个时候正是职能部门大量出台制度，而制度尚在设计整理和试运行中，考核难度相当大。为此，很多1T企业就是采取360°等反馈定性考核指标为主。(6)员工关系开始紧张，因为企业文化上，已经从领袖言行到了制度文化上，合同契约文化和内部潜规则与制度明规则之间的矛盾冲突加大。而且，创业时存在的元老，对于公司的变化以及新进管理层与自己在利益和理念上的不一致，导致内部存在很大的信任危机。最典型的代表就是“空降兵”文化与本土文化之

8、间产生极大的冲突。(7)企业文化已经非常重视，这个时候将开始进行形象策划、标识设计和文化理念的提炼。这个时候，很多企业会对CSR企业社会责任逐步重视，不管是为了包装还是为了宣传，都是对CSR试图与本身企业文化进行融合。企业文化也逐步建立完善之中。企业成熟期特点：(1)组织结构上，在成长期中大量出现的临时性机构需要整编，这个时候恰恰最难的在于人力资源和组织设计上，直线职能架构迅速被跨地域扩张的区域管理模式取代，二级