中层管理者的角色定位

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1、中层管理者的角色定位中层管理者应该满足以下六个方面的角色定位：—＞三承三启：即承上启下、承前启后、承点启面。和以往企业中层最大的改变是,管理人员不再是简单信息上传下达的“传声筒”,还要把上下游的信息放在企业发展的全盘考虑中;二、业务专业带头人。这一点和传统中层的概念区分不太大，但强化了中层在普通员工中的表率作用；三、业务技能辅导者。在传统企业中层干部工作环节中“计划”、“组织”、“协调”、“控制”四项主要职能的基础上，“新中层”除此之外还要求对工作环节和员工行为起到辅导作用，如果员工是开车的新手，那中层要在其中起到“教练”的角色；、下属心态建设者;五、下属行为建设者。在以上两点中，企业

2、中层干部要做好普通员工的制度化管理；六、部门项目发展的策略建设者做一个成功的企业经理人，首先要有强烈的制度意识；其次要有推行细节管理的能力，能做到对所负责工作的“持续纠偏”，打造企业和员工的细节竞争力；有原则，正确的坚持，错误的坚决反对；还要有责任感，处处能以身作则，说到做到;要有主人翁意识，对工作自动自发，全力以赴；最后一点，一个称职的优秀经理人要有务实积极的态度。以上是现代企业对职业经理人的基本要求，也是中层追求的目标。在细节决定成败的社会，中层可以说是推行细节管理的最核心层。企业的发展战略和重要的部门决策都是通过中层贯彻和监控完成，没有中层干部对细节的严格控制是不可想象的。而中层

3、干部对细节的持续关注，将会影响普通员工的工作态度和习惯。行为心理学研究结果表明：21天以上的重复会形成习惯；90天的重复会形成稳固的习惯。即同一个动作，重复21天就会变成习惯性动作。同理，同一个想法，重复21天，或重复验证21次，就会变成习惯性想法。当然，在长期的工作过程中，经理人还要警惕职业倦怠综合症，这是职业经理人工作中经常面临的困惑之一。高效执行是关键有研究表明：国内公司的成本一半来自内耗，在企业管理中，成本的内耗主要出现在中层。这种内部消耗主要表现在企业流程与流程、端口与端口、团队与团队、部门与部门之间的配合不够。有的部门负责人个人主义严重，有的部门之间不愿承担责任，相互“打太

4、极”等情况，都使得管理成本大大提高。在国外发达国家,企业内部普遍存在一种默契，这种默契的形成，不仅得益于企业制度方面的刚性建设，更来自企业文化的柔性保障。尤其是后者,在企业里起到决定性的作用。最大限度地降低因内耗造成的管理成本，有效的制度监控是必不可少的。IBM原董事长郭士纳曾说过这样的话：你的下属绝对不会做你希望做的事，他们只会做你要求和监督检查的事。管理学上认为，企业的绩效黑洞主要是由于员工的消极行为，而造成员工消极的主要原因是员工缺少对企业的主人翁意识和文化认同感。因此，建立企业“赢”的文化与精神是必不可少的，只有这样，才能保障企业高效率运行。保障企业管理尤其是中层干部高效执行有

5、六大关键核心：一、打造员工理念与行为的组织忠诚。强调团队和制度建设，让团队行为一切服从于制度和标准，让行为忠诚目标，并重视企业文化的力量。在任何一个企业，团队建设必须成为日常管理工作的核心之一；二、全员开展OEC运动，即“全方位为每个人每一天的每一件事过程进行控制和管理”的运动。OEC并不是对职业经理或员工不信任，而是一种制度和必须，同样，企业决策者也要有效把握授权的维度与走动管理，对能力不够的下属坚决不能授权；有能力但意愿不够的下属，适当的授权是有必要的，但要保持一定的尺度；对有能力又有意愿的才能充分授权，但也要有适当的监控措施;三、管理“关键”，做好时间管理。让管理工作有计划地、有

6、原则地进行，拖延是企业管理中的大忌。同时在执行过程中注重灵活性，事分轻重缓急，要分清主次，并注重发挥团队的力量解决I可题;、实现组织内与组织外的有效沟通。有效沟通是组织健康的前提，学会在公开透明的场合组织员工的沟通，交流中尊重内部成员之间的差异，也要有合作精神。我在日本企业工作时，内部开会讨论时，有不同意见大家可以相互拍桌子，但散会后，对外就只剩下一个声音，那就是企业决策者最后的声音；五、恰当的激励和压力的疏导。即时对下属提岀奖惩，善于称赞下属的成绩，更要善于分解来自企业决策者的压力；六、注重训练。没有经过训练的员工是公司最大的成本，要想把这些成本变为受益，最有效的办法就是用最快最有效

7、的办法对员工进行职业培训和文化培训。除此之外，与时俱进的新中层还要注重管理创新。