中层管理者的角色定位与作用.docx

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1、中层管理者的角色定位与作用中层管理者这个名词我们并不陌生，但是关于这个群体在一个组织的定位与作用，相信很多人只有一个模糊的概念，而作为中层管理者的他们，也许有的人也是处在一片茫然的状态。这一点在T项目中的一次中高层管理者年度述职中体现无疑，其中普遍存在如下几个问题：关注个人而非团队。在述职的过程，多数强调“我”在过去一年过了什么，而非“我的部门”或者“我们的团队”的主要贡献是什么。着重于履行个人的职责，将个人工作业绩等同于部门工作业绩，缺乏对部门规划、团队建设等问题的思考。没有站在组织的角度和高度思考问题。多数中层管理者并没有摆正自己

2、的位置和心态，无法理解组织的发展战略，关注个人与部门的小利，而没有着眼于构建组织与员工之间承上启下的桥梁作用，将自身作为员工利益诉求的代表者，片面维护员工的绩效表现，甚至在绩效管理中刻意抹平员工之间的差距，追求部门内部的和谐气氛，忽视、抵触组织的发展阶段带来的变革。固步自封，无法与外部环境接轨。由于客户的组织性质与体制原因，内部人员流动率几乎为零。各部门中层管理者都是从组织内部有低做起，提拔而上，思维方式和做事方法单一，满足于现有的发展水平，个人缺乏管理的意识与方法，对外部环境的压力感知较低，缺乏市场竞争力而不自知。针对目前中层管理者

3、人员的现状，在对现状的问题进行梳理之后，根据中层管理者在组织中的定位以及应发挥的作用，总结了以下几点内容：核心定位：承上启下。组织中，高层管理者是舵手和精神领袖的定位，作为决策者和领导者，负责制定组织的战略和方向；员工在组织中是执行者的角色，主要体现自我管理和团队协作上；二中层管理者是介于高层管理者与员工之间的桥梁，起着承上启下的作用，将组织的目标进行负责部门团队的建设与员工能力的培养。主要作用：决策、管理、执行。因组织的发展需求，此三项作用的强弱主次皆有所区分。其中，决策包含三点：1.承接战略，制定部门目标：包括：正确领悟和理解组织

4、的战略、目标、任务要求；在部门职责范围内，主动思考对组织的战略、目标、任务可能提供的支持与保障，承接职责内的相关任务；能够顾全大局，从组织的整体出发，思考责权利的关系，摒弃部门主义、小集体意识；为所承担的工作，定出切实可行、有效的目标；2.结合实际，拟订计划：包括能及时为既定的目标，制定出切实可行的行动计划，并呈报领导审阅；能主动将计划知会相关部门，协同相关行动计划；1.提供专业意见：对职责内的工作，能结合组织实际情况，提供两种或两种以上专业的选择方案，以供组织领导决策；对组织的决策，能够提供职责内的专业意见和建议；不断学习，达到并保

5、持所辖领域内的专家身份；管理作用包含以下三点：1.任务管理：能适时跟进任务计划的进展情况，并及时主动报告领导；能主动协调计划所涉及的各个方面，保障计划的实施及进度；能按期完成所有计划任务，适时进行激励；2.部门团队建设：了解部门每一个成员的性格、能力及特长，为每一个成员安排恰当的岗位和任务，并平衡好集体和个人、多数和少数的关系；懂得并运用各种管理手段，促进部门成员间的相互理解和信任，能在部门内形成统一的目标、统一的原则；懂得并运用冲突管理，合理控制和利用部门内的各种冲突；3.员工能力培养：能结合下属的职业期望和工作机会，引导其制定个人

6、职业发展规划；结合工作需要，指导下属制定能力提升目标，持续提升个人能力；懂得并运用工作分派、授权、错误尝试等多种手段，提供下属成长锻炼的机会。执行作用同样包含以下三点：1.给下属制定目标：及时准确的将组织的战略、目标、任务传达给每一个下属，并确保其充分了解和掌握；能指导下属主动承接，并制定出工作目标和行动计划；2.指导、审核下属计划：对下属的目标、计划给予指导意见并进行审核；适时关注下属计划的进展，给予必要的指导和支持；3.进行专业决策：对员工的工作给予专业的指导意见；对权限内的工作，进行专业决策。通过角色定位与作用的厘清，有助于中层

7、管理者正确看待自身在组织中的价值，同时也利于客户对人员进行梳理、培训，尽快建立起高效、专业的中层管理者团队，助力组织的长远发展。