中层管理者角色定位与认知.docx

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1、基层管理者角色定位与认知（二）在座的各位兄弟姐妹们：大家下午好！非常高兴能再次拥有这个机会与大家共同学习、探讨“基层管理者角色定位与认知”这个话题，在座各位都是各部门的优秀管理者精英，所以我只能说是与大家共同来探讨、学习、成长。去年在基层管理者角色定位与认知（一）中得出“对管理者定位”的结论。大家是否还记得这个结论是什么吗，有谁还能回忆起来呢？——基层管理者是问题的解决者，而不是问题的制造者！那么今年在基层管理者角色定位与认知（二）中，我们将通过以下五个方面来系统的探讨这个话题。一、中层管理者是个什么“官”？二、当好中层管理者要具备哪些能力？三、中层管理者和企业共命

2、运？四、积极心态的特点是什么？五、如何塑造积极的心态？根据统计，基础管理者经常会犯有以下几种错误，我们也来一起对照一下，看看我们自身是否也存在这些误区。1、缺乏主人翁与责任意识，不敢担当，拒绝承担个人责任；公司360互评时很多员工提到了公司个别中层管理者严重存在“没有担当”这样一个缺点，那我们基层管理者身上是否也会自觉不自觉的存在这个缺项呢？2、“本位主义”思想严重，过分注重个人与部门利益，有的人过分注重个人利益，有的人过分注重部门利益，这样都不好；3、角色错位；大家都知道：如果在足球场上，后卫老打前锋的位置、前锋老打后卫的位置，这支球队能赢吗？4、工作缺乏跟踪与监

3、控，过程跟踪，结果把控；5、未能很好地培训与引导下属；海尔集团总裁张瑞敏说过一句话：部下的素质低，不是你的责任；但不能提高部门的素质，是你的责任。6、管理方式单一，缺乏针对性领导；我们要去了解员工性格，通过不同的方式，激发员工的优点与长处，管理人员要善于用人所长，避人所短。7、欠缺自律、作风随意，忽略负面影响；8、用人失误，包庇能力不足的人。我们要养成一个公平、公正的处事风格，在处理事务过程中要能够坚持对事不对人。下面我们将通过几个案例一起进入第一个话题“基层管理者到底是个什么‘官’”这个话题的探讨。在看案例之前我想声明一点：这些案例是通过各方渠道收集而来的，里面的

4、人物代表不是针对咱们公司的管理人员的，所以请大家不要去对号入座，我只希望通过案例能够给大家带一些启发与思考；正因为如此，在这里有一个小小的要求，希望大家能够积极的参与到探讨与互动过程中来，好不好？一、基层管理者是个什么“官”？案例一：任劳任怨的刘力电工刘力是公司的技术骨干，为人老实厚道，多次在公司电工比武中名列前茅。电工班主管退休后，公司领导任命刘力为电工班主管。刘力好钻研，电工方面的技术问题很少能难得倒他。担任主管后，刘力更加任劳任怨。不管是电气设备检修还是运行线路的维护，每天从早忙到晚，手脚不得闲。刘力还有个特点就是不太爱说话。平时和领导、同事们的话就很少，部门

5、会议他很少发言，班前会也只是简短几句话布置一下任务。私下里和领导、班组成员几乎没有什么来往。班组成员身体不舒服，家里有什么事，情绪有什么波动，他很少、也没有时间注意到。他认为主管最重要的是以身作则，带头完成各项工作任务。再说，每天班上有那么多活要做，把精力用在鸡毛蒜皮的人际关系上，不应该。刘力是个称职的主管吗？他的问题在哪？案例分析：刘力不是个称职的主管，倒是个地道的劳模。虽然主管作为公司最前线的指挥员，有危险、有困难应该冲在最前面。但作为一名基层管理者，绝不能忽视自己的管理职责，应该组织调动班组成员的工作积极性，共同完成工作，而不应该只是自己埋头做业务。人力部在一

6、季度管理层360度互评过程中发现，在咱们派昂公司，特别是在基层，把“不怕吃苦、勇于奉献的劳模精神”作为评判优秀管理者标准的基层管理人员还大有人在，他们就跟上述案例中的刘力一样，不善于与人沟通及组织协调能力欠佳，但属于100%的实干者，他们在与员工沟通某项工作，员工不能及时理解时，把他们给惹急了，最终自己冲上去，把事干完了再说。在家认为他的这种方式长期下去可取吗？对，肯定不可取，他们这样做可能把眼前的问题给解决了，但从长远来看，毕竟一个人的能力是有限的，班组的任务不可能单靠主管、副主管亲力亲为就能全部得到解决。（即便有这个可能，说句不好听的话，那主管、副主管就属于在砸

7、员工的饭碗，因为有你们就可以解决问题，还要员工干嘛！大家说对吗？）所以，回过头来说，我们个人再优秀，没有一个组织优秀，再优秀，没有一群人优秀。因为没有完美的个人，只有完美的团队。否则，即使我们有三头六臂，累得吐血，也不见得能完成班组工作任务。案例二：严格管理的张军经过一层层激烈的角逐，张军终于如愿以偿，成为库管部主管。为人严谨的张军认为班组管理的关键应该是制度管理。只要健全班组各项管理制度，严格考核，公平公正，人们自然会心服口服，班组管理也会井井有条。上任伊始，他就细化了班组各项管理规定，并将考核结果与当月奖金挂钩，一旦发现违纪现象，他就绷起脸来，严加训斥。结果