阿迪达斯的高绩效供应链链策略

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1、阿迪达斯王国的供应链策昭如果说NIKE的成功是品牌、营推、物流结合的体规，阿迪迖斯在品牌策略并不十分出色的情况下成功缘自对成本的节约。这一目在供应縫上休规的淋濟尽致。本文具体分柝了阿迪达斯的供应琏策略。05年8月一条新闻震惊了运动商品行业：欧洲最大的运动品制造商德国阿迪达斯•所罗门公司3日宣布，它廿划斥资31亿欧元收购美国猊步公司，旨在进一步挑战世界运动品制造业霸主美国耐克公司。锐步是仅次于耐克曲美国第二大运动品制造商，全球排名第三，按照协议，锐步将继续保留自己的品牌，总郡仍在美国马萨诸塞卅的戏io收购后阿迪达斯增强自己同耐克争夺至关重要的美国市场的实力。则之早前，阿迪达斯击败李宁成

2、为北京2008奧运会唯一运动商品类合作伙伴，一个与NIKE規模相当的新的运动商品王国浮出水面。阿迪达斯的传奇致力于皿立全球著名的体育品牌的阿迪达斯•所罗门公司是经营体育运动服饰，輕类用品，器械类的一家国际知名公司，也是欧洲最大的运动品制造商。目前阿迪达斯•索罗门集团对其頑下的三大品牌系列做了一个全新的构律一将阿迪达斯品牌分成三大系列，包括阿迪达斯运动表现系列（以前的"运动无止境”系列），运动传统系列（以前舸经典系列）和运动时尚系列，给予毎个系列以自己的标志，分别定位不同人聊。ii-1分定位从根本上改变了传统的体育用品公司按服装和輕类划分的方法。目前主要提供的产品包括:ADIDAS一足

3、球用品，四季各种类型服装（胞步服,足球服,篮球服等等）;Bonfire——滑雪器械和服饰；Erima——足球团I从装备和用品；Mavic——自行车运动器ffi：齿轮，变速装置等。U1920年制造第一双运动鞋开始，到1927年的生产厂，再到1972年推出三叶草的商标，阿迪达斯一直都在运动商品的前沿位置。但确立起领先优势的还要算1995-1996年。师着新标识的推出以及公司在巴黎、法兰克服上市，阿迪达斯基本确立了运动商品的王国雏形。公司在全球市场都有业务。市场划分：亚洲，美洲。公司的主要子公司遍郡全球，通过各种方武直接或间接控股，壬要分为德国，美洲，欧洲，罚丁美洲，亚洲太平洋地区。ADI

4、DAS通il其遍布全球的附属公司、批发商、持牌经营商及代理商，使产品差不多在世界每个国家均有出售。它的分公司散布在全球50多个国家，产品细售到160多个国家和地区，是世界头号依育用品公司.ADIDAS的产品众多，最主要一项是足球鞋，每年生产500多个品种28H余双，在150多个国家的休育用品鋪售中占据首位。ADIDAS建立了在市场中卓有成就的构架，这包括将所有权与管理权清楚界定；以产品为经营交点；采以集中管理手段，并在欧洲及北美设立设廿及发展中心；设立区域外售附属公司结构；以及与原分舗商成立合资企业，直接提高市场地位。外包物流保障王国运转如果说NIKE的成助是品牌、营鋪、物流结合的体

5、现，阿迪达斯在品牌策略并不十分出色的情况下成功缘自对成本的节约。这一点在供应链上体现的淋漓尽致。ADIDAS的物流战略与NIKE不一样。NIKE经过长期发展，已建立了良好的物流基础设施，便用自己的物流系统；ADIDAS经过成本核算，更（《向于外包其物流作业，以期减少运行成本。早在1996年度中期,在不应影响对顾客的服务水平的条件下，ADIDAS公司更注重对物流成本的控制,经反夏权衡,ADIDAS于1996年决定将其服装在美国的配送业务外包给UPS全球物流公司Iffl；1997年上半年R与CALIBER物流公司合作，将其在美国SPARTANBURG的工厂生产的运动鞋的配送业务外包给CA

6、LIBER。与这些公司的物流合作使ADIDAS产生了良好的效益，既大大节省了成本，Q提高了物流服务质量，便其产品能迅速送达顾客。1996年度,ADIDAS继续调整其筑售渠道，把部分特许权便用人和分铸商变成集团的子公司,由于这一转变,ADIDAS在1996年度的特许权使用收益略有下降,U1995年的1亿德国马克减少到了0.97亿马克。不过,从余下的特许权使用人和分锚商处得到的收益还是比1995年增长了8%。1997年在拉美地区，为实现对ADIDAS品牌的完全控制，Hit1998年在地区管理上，会继续在可行的地区接管ADIDAS产品的配送。ADIDAS要通过成本控制来努力减少成本。在原S

7、ALOMON通过分歼商来歼售产品的国家，改为利用ADIDAS在这些国家的机构进行产品的筠售，从而械少了成本，提高了效率。ADIDAS將使餉售渠道合理化，协调ADIDAS与SALOMON各自的锚售和配送渠道,利用ADIDAS与其零售商的在鞋类产品上强有力的合作，来促进SALOMON的细售，如SALOMON在滑冰产业类产品的编售。而TAYLORMADE在高尔夫球产品零售上的实力也有助于ADIDAS服装和鞋类的细售。1998年在ADIDAS-SALOMON集团范