阿迪达斯王国的供应链策略

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1、阿迪达斯王国的供应链策略05年8月一条新闻震惊了运动商品行业：欧洲最大的运动品制造商徳国阿迪达斯•所罗门公司3日宣布，它计划斥资31亿欧元收购美国锐步公司，旨在进-涉挑战世界运动品制造业霸主美国耐克公司。锐步是仅次于耐克的美国第二大运动品制造商，全球排名第三，按照协议，锐步将继续保留自己的品牌，总部仍在美国马萨诸塞州的坎顿。收购后阿迪达斯增强口己同耐克争夺至关重要的美国市场的实力。加之早前，阿迪达斯击败李宁成为北京2008奥运会唯一运动商品类合作伙伴，一个与NIKE规模相当的新的运动商品王国浮出水面。中国金融大典阿迪达斯的传奇致力于创立全球著名的体育品牌的阿迪达斯•所罗

2、门公司是经营体育运动服饰，鞋类用品，器械类的-家国际知名公司，也是欧洲最大的运动品制造商。目前阿迪达斯•索罗门集团对其旗下的三大品牌系列做了…个全新的构建——将阿迪达斯品牌分成二大系列，包括阿迪达斯运动表现系列（以前的“运动无止境”系列），运动传统系列（以前的经典系列）和运动时尚系列，给予每个系列以自己的标志，分别定位不同人群。这一划分定位从根本上改变了传统的体育用品公司按服装和鞋类划分的方法。目前主要提供的产品包括:ADIDAS——足球用品，四季各种类型服装（跑步服，足球服，篮球服等等）；Bonfire滑雪器械和服饰；Erima足球团队装备和用晶；Mavic——自行车

3、运动器械：齿轮，变速装置等。从1920年制造笫一双运动鞋开始，到1927年的生产厂，再到1972年推出三叶草的商标，阿迪达斯一直都在运动商品的前沿位置。但确立起领先优势的还要算1995-1996年。随着新标识的推出以及公司在巴黎、法兰克服上市，阿迪达斯基本确立了运动商品的王国雏形。公司在全球市场都有业务。市场划分：亚洲，欧洲，美洲。公司的主耍子公司遍部全球，通过各种方式直接或间接控股，主要分为德国，美洲，欧洲，拉丁美洲，亚洲太平洋地区。ADIDAS通过其遍布全球的附属公司、批发商、持牌经营商及代理商，使产品差不多在世界每个国家均有出售。它的分公司散布在全球50多个国家，

4、产品销售到160多个国家和地区，是世界头号体育用品公司。ADIDAS的产品众多，最主要一项是足球鞋，每年生产500多个品种28万余双，在150多个国家的体育用品销售中占据首位。ADIDAS建立了在市场中卓有成就的构架，这包括将所有权与管理权清楚界定；以产品为经营交点；采取集中管理手段，并在欧洲及北美设立设计及发展中心；设立区域销售附属公司结构；以及与原分销商成立合资企业，直接提咼市场地位。外包物流保障王国运转如果说NIKE的成功是品牌、营销、物流结合的体现，（下一期会提到）阿迪达斯在品牌策略并不十分岀色的情况下成功缘自对成本的节约。这-•点在供应链上体现的淋漓尽致。AD

5、IDAS的物流战略与NIKE不一样。NIKE经过长期发展，Q建立了良好的物流基础设施，使用自己的物流系统；ADIDAS经过成本核算,更倾向于外包其物流作业，以期减少运行成本。早在1996年度中期，在不应影响对顾客的服务水平的条件下，ADIDAS公司更注重对物流成本的控制，经反复权衡，ADIDAS于1996年决定将其服装在美国的配送业务外包给UPS全球物流公司承担；1997年上半年乂与CALIBER物流公司合作，将其在美国SPARTANBURG的工厂生产的运动鞋的配送业务外包给CALIBER。与这些公司的物流合作使ADIDAS产生了良好的效益，既大人节省了成本,又提高了物

6、流服务质量，使其产品能迅速送达顾客。1996年度，ADIDAS继续调整其销售渠道，把部分特许权使用人和分销商变成集团的子公司，由于这一转变，ADIDAS在1996年度的特许权使用收益略有下降，从1995年的1亿德国马克减少到TO.97亿马克。不过，从余下的特许权使用人和分销商处得到的收益还是比1995年增长了8%o1997年在拉美地区，为实现对ADIDAS品牌的完全控制，预计1998年在地区管理上，会继续在可行的地区接管ADIDAS产品的配送。ADIDAS要通过成本控制来努力减少成本。在原SALOMON通过分销商来销售产品的国家，改为利用ADIDAS在这些国家的机构进行

7、产品的销售，从而减少了成本，提高了效率。ADIDAS将使销售渠道合理化，协调ADIDAS与SALOMON各自的销售和配送渠道，利用ADIDAS与其零售商的在鞋类产品上强有力的合作，来促进SALOMON的销售，如SALOMON在滑冰产业类产品的销售。而TAYLORMADE在高尔夫球产品零伟上的实力也有助于ADIDAS服装和鞋类的销伟。1998年在ADIDAS-SALOMON集团范围内对物流运作进行全面了重组。1998年ADIDAS的战略重点首先是完成与SALOMON的合并。1998年，新的高尔夫和自行车业务机构聚集了TAYLORMADE的先