現代物流企業人力資源開發策略初探

《現代物流企業人力資源開發策略初探》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

1、現代物流企業人力資源開發策略初探摘要：現代物流企業作為新興的支柱產業，在我國社會經濟發展中發揮著越來越重要的作用。文章重點對現代物流企業人才要求，我國物流企業人力資源管理存在問題進行分析，提出瞭物流人力資源開發相應策略，對於培養物流企業人才，打造物流企業的競爭力，促進物流業的發展具有重要的意義關鍵詞：物流企業;人力資源；開發;策略企業發展人才是關鍵。物流人才的培養和管理已經成為我國物流企業發展面臨的共同問題，加快物流企業人力資源開發尤其是中髙級管理人才培養勢在必行一、現代物流企業對人才的要求現代物流業是一個兼有知識密集和技術密集、資本密集和勞動密集特點的外向型和增值型的服務行業，且具有系

2、統性和一體化以及跨行業、跨部門、跨地域運作的特點，加上企業面臨降低成本壓力而增加對崗位多面手的需求，現代物流企業需要的人才不僅僅隻是會管理倉庫或者懂得某種運輸方式的、知識結構較為單一的人才，而是具備較為全面的物流操作和管理知識，可以同時勝任多個崗位的，能夠對所執行作業進行全程全方位監控，優化和提升，實現企業內部資源的有效整合,並能夠隨著企業的發展而快速成長的復合型物流技術和管理人才復合型物流人才除瞭應掌握貿易（國際貿易）、倉儲、運輸、財務成本管理等專業基礎知識，知道計算機、外語、法律等基礎知識外，更重要的是應具備嚴密的思維方式、隊合作和奉獻精神、把握機會和應變的能力、組織管理和協調能力、

3、危機公關能力等多方面的素質和能力近年我國物流業快速發展，但是，當前國內物流人才總體狀況堪憂，主要表現為總量規模小，隊伍結構老化、後勁不足，尤其缺乏具備現代物流觀念，熟悉物流運作，又通曉相關領域的復合型專業人才和技能人才，物流人才呈供不應求之勢。據相關部門預測，到2010年我國物流人才缺口為600萬左右，高級物流人才缺口約為40萬左右。其中對高級物流人才的需求每年都以15%的速度增長，高級物流人才短缺成瞭企業發展的瓶頸，嚴重制約瞭我國物流業企業轉型升級持續發展二、我國物流企業人力資源管理的主要問題（一）物流人才供需雙方“錯位”，人才獲取困難我國人才市場與物流業發展時間都較短，人才使用機制不

4、夠完善、成熟，物流人力資源供需雙方不能一致，形成良性互動。物流企業對人才的要求普遍很高，他們希望高薪招聘的人才上崗後能短時間改變企業物流成本居髙不下的局面。但在物流市場宏觀環境和企業微觀環境不健全、企業內部對物流理解尚不準確、應聘人員與企業整體磨合不充分的情況下，這種短期內想要見奇效的想法是不現實的。而作為供方的物流人才，在接受物流教育後急於想把理論轉化為生産力，這也是不切實際的。物流業不同於其他行業，它要求物流人才既有紮實的理論功底，也有很強的實際操作及管理經驗。美日等國成功物流企業用人經驗表明，大學畢業生進入業界一般需要經過7年時間，才能成為物流業適用的管理人員。另外，高校物流畢業生

5、雖然在求職時較為困難，但有瞭工作經驗之後，往往又急於跳槽到條件更優越的企業去，這使得一些企業在落得“人財兩空”後，寧肯聘用素質較低但對企業忠誠度較高的員工，也不太放心使用專業的物流人才瞭。這種對人才和物流工作的期望與理解不一致，物流人才供需雙方不可避免出現“錯位”，加劇我國現代物流企業人才危機（二）物流企業人力資源開發乏力，人才層次低下企業人力資源開發的總目標是提高人的績效,為達到提高人的績效必須開發人的能力和激發人的活力。由於我國物流人力資源開發才起步，許多人仍然持有物流就是物資流通或物流就是儲運的錯誤觀點，沒有人才觀念，普遍不重視企業人力資源開發，進行人力資本的投入,物流的職業教育滯

6、後。大多數物流企業，特別是中小物流企業認為人才培訓的成本高於直接招聘的成本，人才培訓的技術越高，流失得越快。他們不重視也不願意進行人才培訓，隻使用不培養已成為物流業用人普遍現象。即便進行培訓，企業的短期培訓仍然是目前物流人才培訓的主要方式。根據美國奧爾良大學調查報告認為，一般情況下物流業高層管理人才需要有物流專業研究生的專業背景，還需要20年左右的職業鍛煉和工作經驗。正是由於我國物流企業普遍忽視物流人才的人力資源開發，使得我國物流人才層次總體低下，直接影響企業核心競爭力的提升（三）物流企業人力資源激勵機制單一，人才發揮不足激勵理論研究表明，人有不同需求，需要因時、因人采取不同的激勵方式，

7、激發人的積極性與創造力。全球化的市場競爭，人才爭奪戰愈演愈烈，人們普遍認識到員工是企業最重要的資源，人力資源投入的程度和效果直接影響企業的競爭力，企業更加關註員工的激勵。但是，目前我國物流企業人力資源管理粗放,對員工的有效激勵已經習慣於滿足員工需求，就能夠産生激勵作用的模糊理論。更多的是關註對員工的直接激勵，主要采用物質激勵，認為錢可以激勵所有的員工，始終用同樣的方法激勵同一個人，而對企業帶有決定性意義的整體激勵機制，關註得比較少。