管理案例研究-如何成功管理董事會

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1、成功管理董事會赵民/文作为改造董事会的第四个台阶，成功管理董事会是基于第三个台阶科学管理董事会之上的，是科学管理董事会的自然发展结果，也是在新的起点和平台上有效管理董事会的开始。在科学管理董事会阶段，董事会的管理精细化程度达到了一个顶峰，书是由薄读厚。这样的一个体系建立后，节又由厚变薄，董事会的改造由关注操作性,转为关注战略性核心竞争力的形成和保护,也就是”战略管理改造”。战略管理改造战略管理改造的目标与前面三个台阶的最大不同，是首先关注每个子系统运营的效率和竞争力，是首先与其他竞争对手或同其它行业里的非竞争对手的同一个子系统的运营作比綾，其次才是关注自身的现在和过去相比

2、提高了多少。在战略管理改造目标下，企业追求的是超越自我，是更高层次的科学管理。此时，”标杆比较法“(Benchmarking)是经常采用的一种好的方法。使用标杆比较法来保证战略管理改造目标的实现，要注意四个问题:一是标杆企业的选定，选定标杆企业，就是确定了战略管理改造的实际目标，选取这样的标杆企业，要从世界或全国范围來选'可以是同行业的，也可以是不同行业的领先企业。要兼顾各种因素，包括外部环境因索和标杆企业的盈利模式第二个要注意的是战略管理改造的目标参照指标体系的选择和建立＜建立这样的指标体系应当遵循指标体系的*面性、代表性和可操作性。这样的一个指标体系，还应当是有层次的

3、，一级、二级、三级指标之问的逻辑关系应当十分明确。特别要说明的是，每一个指标均应当是可以量化或准确描述的。三是确定重点指标。对于不同的企业，重点指标的确立是不同的；对于同一个行业的两个不同的企业，重点扌旨标的确立也是不同的；对于同一个企业，在不同的阶段的重点抬标也可能是不同的。重点指标的确定'事实上是战略管理改造的侧重点的确定。四是制定具体的行动计划的努力目标値：6个月、12个月、18个月、24个月后的标杆体系値应分别达到什么样的数字和程度。在很多时候战略管理改造还意味着企业经营战略的重大调整'意味着企业盈利模式的转变。对于互联网高峰时期的很多网络公司而言'战略管理的改造

4、太快太频繁，陷于自身盈利模式及经营战略的不确定中，模仿学习领先公司并没有形成自己的核心竞争力。资本经营改造战略管理改造的一个向下延仲，就是资本经营改造。此时资本经营改造是战略管理改造的一个实现工具：通过资本运作的方式，快速实现自己的新的核心能力的形成，实现自己的利润的最大化和最优化。此时标杆比照法可以同时结合使用，以判断资本运营改造的效杲。作为战略管理改造的另外一个向上延仲，资本经营改造的极致就是从战略上彻底摒弃行业、产品的好恶:一切围绕着现金流及利润，彻底不关注产品经营，只关心企业经营。此时，公司就彻底迈向了以财务管理为核心的资本经营改造，此时，资本经营本身就是战略管理

5、的全部，资本经营替代了战略管理。由此可见，在成功管理董事会阶段，占决定地位的一般是战略管理改造，它是成功管理董事会阶段的主要目标和主要任务。但相当多的企业，一口确定经营企业为改造目标后，资本经营改造就成为本阶段的核心和主要驱动力。对于中国的绝大多数上市公司而言，存在的一个错误观点是在战略目标不甚明确之前，在战略管理改造完成甚至启动和发挥之前，就把资本经营视做主要的目标。而一口通过资本经营进入一个新业务平台后:乂忽视了对新业务平台的董事会的改造，从而使公司的战略实施达不到理想的效果。制度创新制度创新是随着战略管理和资本运营而走的，或者依附于战略管理，或者由资本运营决定。制度

6、创新包括全局性创新和局部性创新。对于中国大多数企业而言，局部性创新是一直不断地需要的，而且在多数情况下效果是不会差的。相对于局部性创新，全局性制度创新的风险要人很多，同时也难以一下子足够完善，以适应战略管理的改造。很多我们所见过的中国企业，指望请管理咨询公司系统地拿出一套全新的制度和方案，然后在短时间内全面实施，其实是一种盲目的理想主义的表现。文化再造如杲说，制度创新是“硬啲话，那么，文化再造则是很“软“的。对于董事会和企业的文化再造，两者同样是需要时问的。文化再造难就难在它并不是落在纸上的，而是顽固地体现在每件事和每个行为上。文化再造有两种，一种就是”选择合适的人“，重

7、组董事会，再从“有效管理董事会“开始，走一个轮回。另外一种就是通过变换”硬”的制度(制度创新改造)，从而变换人的思想、观念，最终变换人的行为。作为管理董事会的一个新阶段，成功管理董事会事实上和企业战略的改造，包括从一元化到多元化的转变，从产品经营到上市的转变，都是与生俱来、一同转变的。由于企业的发展是一个永无止境的生而复死、死而复生的循环，要做到成功管理董事会，也就必须”努力到永远”了。▲返回■■■新华信F君■■■创建独特优势独特性因为竞争性复制而难以为继，但也确有一些策略能够创建差异化优势。JackTrout・SteveRi