《科學管理董事會》word版

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1、科學管理董事會赵民/文科学管理董事会，是为了提高董事长治理结构的先进性。它由四个方面的目标组成：战略监控、财务监控、人才监控和风险监控。其中，财务监控、人才监控和风险监控都是服从于战略监控，是战略监控的具体措施和实施保障。研究科学管理董事会，最重要的和首要的就是研究战略监控。董事会的战略监控可以分为二种类型："单业务"战略制定、监控和"多业务"战略制定、监控。"单业务"战略监控的核心，是要认真分辨清楚，公司的发展战略是处于和应当处于什么样的战略导向阶段，以及公司的战略实施措施是否是在实施这种战略。从战略目标的角度来看，"单业务"战略

2、可以分为四个阶段："谋求开发客户导向"的战略阶段、"扩大市场份额导向"的战略阶段、"获得高额利润导向"的战略阶段和"保持核心竞争力"的战略阶段。"多业务"战略监控的核心，是要认真分辨清楚公司是否进入了一个应该进入的领域，进入的方式是否在新业务上能达到战略目标。从战略目标的实施的角度来看，"多业务"战略可以分为四种类型："自主发展"型、"合资发展"型、"购并发展"型和"联盟发展"型。"单业务"战略监控"谋求开发客户"导向　　"单业务"战略的监控，在四个不同的阶段是不同的。当一个公司刚起步进入一个新行业时，此时的战略通常是"谋求开发客户

3、"战略。此时董事会在平时和会上讨论的重点是两个方面：谁是我们真正有价值的客户（Who）和如何才能打开这些客户（How）。对于第一个方面，问题的关键是区分清楚"有长远价值"但远水不解近渴的客户，和虽从表面上看不是大客户，但"有目前价值"的客户。如果借用财务上NPV的概念来做一个不恰当的比喻，有些客户虽大，但目前实现不了，也就成了纸面上的"大"了：有些中国的B2C网络公司，就是陷进了这个陷阱，空有成千上万的有未来价值的客户而没有现金收入，最后关门大吉。　　对于第二个问题，关键在于分析客户的"购买决策流程"（PurchaseDecisio

4、nProcess，PDP）。在我所见过的中国企业中，绝大多数董事会在决策进入一个新行业时，是没有深入地分析过这个PDP。如果一个董事，没有清楚地了解公司新进入的行业的客户的这个PDP，他就很难判断公司管理层对"谋求开发客户战略"的实施是否到位，他就难以对公司的战略进行负责任的监控。扩大市场份额导向　　当一个公司进入一个新行业1-2年（或6-12个月）后，公司的战略通常是到了"扩大市场份额"阶段。此时，董事会监控的重点是另外两个方面："在增长最快的细分市场我们做得如何？"和"达到多少的市场份额目前是可能的？"对于第一个问题的监控，虽和

5、第二个问题相比，比较容易，但在中国的实际情况下，数据收集的完整性和准确性，常常是会误导董事会的。第二个问题是综合性的，因此比第一个问题难，重要的是对自己管理团队的综合能力的信心。高额利润回报　　或早或迟，公司在发展到一定市场份额后，自动进入了"高额利润回报"的战略阶段。此时，董事会的监控就前移到这两个重点：高额利润的增长和高利润率的下降是否健康？高利润是否伴随着高应收账款？对于大多数产品而言，高利润的增长必然伴随着利润率的调低，此时，要监控的重点是高利润率的调低是主动的呢，还是被动的？是自己可以控制的呢，还是难控制抑或根本无法控制？

6、另外，第二个重点是个很重要的问题，它是一个公司管理层操作能力和公司综合竞争力的最显性反应：当一个公司的高增长是通过更高的应收款或坏账所换来的时候，管理一定有可以进一步改进之处。保持核心优势竞争力　　监控"高利润导向"的战略阶段的同时，就要着手准备调整迅速转入"保持核心优势竞争力"的战略阶段。核心优势竞争力的监控，重点还是两个问题：核心竞争力的优势是否可以保持足够长？有什么致命的环境变化因素可能会导致现在这种优势的丧失？对于第一个问题，"足够长"有两个基本指标：公司在此业务上的投资需要多长时间才能全部回收，同时还有令股东满意的回报？在

7、中国，在这个问题上的一个普遍的陷阱是追求1992-1995年那段时期的高增长和长回报。现今的中国市场竞争，主要的变化不确定性是"快"，行业过去的缓慢变化对今日的CEO来说，是再也企求不到的了。另外一个指标是：最强的一个对手通过某种方式要多快才能同样拥有相当的优势？这就需要对同行业对手有较多的了解。此时独立董事、外部董事、专家董事就有信息不对称之劣势了。要弥补，就要要求管理层提供专门报告资料。　"单业务"战略监控，通常发生在两种情况下，一是一家公司从零开始到成立5年，通常就走过了上述全部四个阶段。此种类型一般是比较容易，比较简单的；二

8、是一个集团公司投资于一个新行业或新业务，成立了一个新的子公司，在子公司的董事会上，这种"单业务"战略监控，就比较复杂、比较难，对公司董事的个人能力要求也比较高。所以如果内部人员能力、资金等条件不成熟，就先不要注册独立的子公司、成立单独