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1、论工程项目责任成本管理的实施摘要：工程项冃是施T企业获取经济效益的源泉，是施工企业赖以生存和发展的基木条件。在经过激烈的投标竞争承揽到工程项H的施工任务后，如何优质、高效的完成施工任务，特别是有效的加强工程项1=1的成木管理和控制，获取较好的盈利，已成为企业能否发展和壮大的关键所在。目前多数施工企业的成本管理仍沿用传统的计划体制卜-的管理方法，导致项目连连亏损，企业不能适应激烈的市场竞争。而采用将成本层层分解落实、动态控制的责任成本管理方法,往往在工程项H中取得较好的收益。关键词：工程项H成本管理1施工企业实
2、施责任成本管理的必要性施工企业具有有别于其它企业的特点，施丄项目大都由单项工程构成，成本支出繁多，施工成本难以控制，但是却与责任成本管理的运用范围相适应。同时，如何降低建设过程中的耗费，使投入资金达到优化配置，也是所有金业所共同关注的问题。责任成本管理将企业总体目标中的价值目标按照经营责任归属、传递、控制、考核、报告经济信息，并对经营活动的业绩与规定的忖标进行比较分析，形成全员参与，保证企业总体FI标的实现。它强调按确定的经济指标进行事前、事中控制、事后分析考核，做到经济责任、经济权力、经济效益、经济利益相结
3、合,并把企业资产和生产资料的使用、经营、管理落实到每个职丁,充分发挥其作用，这样就能有力保证企业经济效益有新的增长,企业资产能保值和增值。因此,施工企业制度迫切需耍建立责任成木管理。现代企业的市场竞争实际上是价格的竞争，而价格竞争的背后，实质上是成本的竞争。尤其是建筑市场，谁的成本低，价格就低,就能占•有市场。现在竞争对手Z间技术优势、施T能力相差无儿，比拼的就只有价格、即比拼成本。因此，低成木战略打造价格优势也是构建企业核心竞争力的重耍手段。推行完全责任成木管理是提高效益最直接、最有效的手段。效益来自收入和
4、成木的多少，多收入和少支出都是手段,但能否多收是由市场确定的，而少支出则是我们企业能够控制的。传统的成本管理是静态的管理，工程完成后算帐，即使亏损也无法弥补;责任成木管理是市场经济下的，贯串施工全过程的动态的成木管理,可及时协调成本计划，保证项目责任成本目标的实现;传统的成本管理是单一的算帐，具有单一性;责任成木管理是包括工、料、机、质量、安全、进度等在内的全面管理，具有综合性;传统的成本管理是业务部门算帐,算、干分离,职责不清;责任成本管理是责任层层分解落实，参加工程项H的全体人员参加算帐，参加管理,真正的
5、生产第一线的管理和控制。责任成木管理可以促进全体职工和基层领导转变思想观念，克服那种只管干不管算，重完成产量不重视资源投入,重产值不重视效益的现彖，扭转耍我算变成我要算，增产节约,不断提高经济效益;可以提高全体职T的全面管理意识,从而达到提高工程质量,加快工程进度,确保安全生产队冃的，正确出来成本与质量、进度、安全等的关系;可以调动全体职工的积极性，提高工作效率,降低施工成本中的工费成本。2施工项目责任成本的实施步骤及内容2.1建立责任成本管理组织机构推行责任成本管理是一项系统工程。对于工程项目來讲，主要包括
6、:编制合理的施工组织方案,根据施工方案确定施工工程量:编制金业内部施工预算,对地材、劳务用工等调查工程当地价格;在屮标价的基础上，按照施工工程实际数量和各项劳、材、机生产要素的单价，编制对项目部进行二次分割的责任成本预算,在二次分割的基础上，项冃部按成本管理责任区域和责任层次分解责任成本预算,从而确定客观科学、平均先进责任曾被日标，实行全员、全过程、全方位的成本控制。在这个体系中，涉及项H经理、工程技术、材料采购、财务、计划等项H部的各职能部门，所以实施责任成木管理应由企业各级行政第一责任人总负责，设一个专门
7、的机构來具体负责。就工程项目经理部而言，应该设专职成本管理职能部门代表项冃经理来具体实施责任成木管理的预算编制、责任中心划分与协调、责任预算分割、责任、成木过程控制与督察、责任成木事后核算与分析、业绩考核与奖惩兑现等具体工作。这样才能使责任成本管理的各项工作落实到实处,出现孑盾和问题，能够及时得到处理。2.2建立责任成本控制体系，划分各责任中心项冃经理是项冃的第一管理者,也是责任成木核算的第一责任人，对责任成木工作负全责;项H经理为组长的责任成木核算领导小组,主要负责抓好两方面的工作。一是项H部各业务部门的责
8、任成本核算工作应制订出一套突出责任制、奖罚制的《责任成木核算实施细则》和责任成本日标控制业务流程图，使各项工作有章可循。二是工程队和班组的责任成本核算工作工程队是责任成本核算的主体，因此工程队应根据人员状况、人员结构、工程任务和技术含量搭配班组，将成本指标细化到每个成员；通过运用制约和激励机制,发挥全体职工成本管理的积极性和创造性。项H经理是责任成本能否推行和推行好坏的决定因素，每个项H部都要建立以
