论工程项目成本管理

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1、论工程项目成本管理李锐11论工程项目成本管理建筑施工企业在工程建设中实行项目成本管理是企业生产和发展的基础和核心，在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节，以下将对这一问题进行论述，以便在企业的生产经营中起指导作用。关键词：建筑施工企业项目成本管理成本控制当前，随着市场经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业是否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。项目的成本控制是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，必须在组织和控制措施上给予高度的重视，以期达到提高企业经济效

2、益的目的。要降低工程成本，提高经济效益，实同企业效益最大化，就必须加强工程项目成本管理，充公挖掘自身潜力，严格执行激励约束机制才能实现。由此可见项目的成本管理成了项目施工管理的核心内容。根据我在项目成本管理工作中的经验及所在企业的实际情况，现主要从以下几方面论述怎样进行成本管理：一、投标阶段的分析和测算11收到招标文件后，组织相关部门认真阅读招标文件，根据招标文件要求编制出准确的投标预算，在投标前以投标预算为依据进行成本测算，以便投标报价时掌分寸做到心中有数，如果中标后工程通过严格管理也无法实现利润甚至亏损的工程项目就不必承接，做到从源头开始控制。一、开工前的基础工作1、工程处领导班子根据工

3、程对象、项目经理的业绩、所施工过的工程类型选定项目经理人选。2、项目经理自主选定项目部其他管理人员，报工程处领导班子审核批准后组建成项目经理部。3、组织劳务分包工程招标、降低工程成本。由主任经济师与项目成本核算员根据中标预算并结合市场单价编制出人工费标底。并邀请相应的劳务分包单位参加劳务招标，在劳务招标文件中明确发包范围、质量标准、工期要求、安全控制、奖惩制度、工资支付条件及工程总合同中的相应条款。招标小组成员由公司人力资源部领导、工程管理部领导、市场开发部领导、工程处领导班子全体成员、项目经理、项目成本核算员组成。开标后招标小组成员经过分析比较，选定具有实力报价低的单位作为中标单位，当场确

4、定并宣布中标单位。4、材料询价、定价工程处首先对主要材料单价进行市场调查，“货比三家”，根据多方调查结果，遵循“质量好、价格低、运距短”11的原则，在保证质量的前提下确定最低材料价格。报请公司物资管理部审核批准，材料采购合同由公司物资管理部签订，做到优质、优价，集中采购，降低工程成本。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料的现象发生；材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；对于周转材料要及时回收、整理、使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。5、机械工程项目目标成本控制计划根据工程实际情况，科学、合理的选用机械，充分发挥机

5、械的效能；要合理的安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底，确定机械最优配置及型号降低工程成本。6、编制工程项目目标成本控制计划工程开工前，企业各部门及项目部根据工程的投资和往年的实际成本的分析总结，首先按照与招标劳务单价、材料价格、机械费及合同中标价共同编制合理的目标成本控制计划，成本计划确定后，按计划的要求，采用目标分解方法，由项目经理部将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组，签订成本承包责任状。7、签订项目风险抵押承包合同项目部与工程处签订项目风险抵押承包合同，明确项目部对工

6、程处上交管理费的比例、实现利润后的分配比例、个人风险抵押金的交缴金额及其它责、权、利。8、签订劳务合同劳务中标单位根据劳务招标文件中的相关合同条款及劳务单位的承诺条件与工程处草签劳务合同，经公司批准后再由公司与劳务中标单位签订正式劳务合同。119、签订材料供货合同经“货比三家”确定材料价格后，由工程处在公司合格供货商名录中选定供货商，报公司材料管理部批准后由公司材料管理部与供货商签订供货合同。10、项目创优计划和分解落实按施工组织设计的项目创优、项目目标的要求编制《项目管理实施细则》，对各分部分项的质量和安全文明施工进行目标分解并落实到人，编制项目目标创优的方案。三、过程控制1、项目管理工作

7、严格按照企业的管理体系运行。2、编制并优化施工方案，提高经济效益降低工程成本。3、做好质量、工期、安全文明施工控制，降低工程成本。4、人工费控制劳务中标单位确定后，根据劳务招标文件中的相关条款与企业签订劳务分包合同，施工过程中，工长根据劳务分包合同及当月完成产值开据工程任务书，经相关人员审核签字后于当月30日前报企业相应部门进行计算。如果是以总包单价进行承包，到工程竣工后只开据一份任务书，以免出现任务书重复开