人员招聘与素质测评

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1、第四讲人员招聘与素质测评一、招聘的意义1．吸引合格的求职者2．为组织提供合格的人力资源3．节省成本4．减少流失率5．帮助组织创建一支文化更多样化的队伍6．组织文化的宣扬二、制定招聘规划1．识别工作空缺2．弥补空缺：内部或外部，临时或长期3．辨认目标整体4．通知目标整体5．初步筛选6．确定面试人员7．会见候选人。三、招聘过程分工1．人力资源部：（1）规划招聘过程；（2）实施招聘；（3）评价招聘活动。2．部门主管：（1）辨认招聘需求；（2）向人力资源部传达招聘需求、任职资格和时间等；（3）参与招聘活动；（4）向候选人传达组织信息：组织是干什么的、提供数据和

2、事实、描述公司的历史、准确描述空缺职位、描述工作环境、个人发展、鼓励求职者提问题。四、人员素质测评的理论基础：素质差异1．性格差异及其运用（1）以何种心理机能占优势为标准可分为：理智型、情绪型、意志型和中间型4种类型（2）以心理活动的倾向性为标准可分为：内倾型和外倾型2种类型（3）以行为是否有独立性为标准可分为：独立型和顺从型2种2．气质的差异及其运用胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质3．能力的差异及其运用（1）能力的类型差异（2）能力的水平差异五、素质测评的方法1．能力测试2．个性与兴趣测试3．运动与身体能力测试4．成就测试5．工作样本法6．诚实度测试7

3、．无领导小组讨论8．情景模拟：（1）公文筐；（2）角色扮演；（3）案例分析。六、成功面试的技巧1．行为表现与面试相结合基本原则：要不断问过去的事情和具体细节。提问的技巧——StarS：situationT：targetA：actionR：result说谎者的特征：（1）话来回转，不能一针见血；（2）举止迟疑；（3）夸大自我；（4）答得太顺畅；（5）非语言举止；如：眼神、身体姿势、手势、面部表情2．面试目标（你要了解什么？）设定恰当的门坎，如人力资源主管：（1）高度的整合力；（2）协调能力；（3）决策能力；（4）高度的意志力。3．准备4．怎样才能收集到行

4、为表现的有效信息（1）不问关门问题，只问引导问题。（2）“倾听是有效面试的根基”。（3）不问没有针对性的问题。（4）不要随意打断谈话。（5）控制谈话的进程。（6）不要只关注某一个（类）问题（7）做好记录。（8）维护候选人的自尊（9）善于用非语言性暗示（10）从容结束面试。5．评估避免：晕轮效应、象我、首因效应、新近效果、相比错误、寻找超人。公共部门干部考察与竞争上岗干部考察的局限性一是确定考察对象的程序的局限性。一般只进行一轮投票推荐，使民主推荐的拟任人选难以达到绝对多数，考察对象确定的弹性空间非常大，使得少数人选人的现象未能从根本上改变。二是干部考察

5、的方式方法存在局限。考察方式—般是个别座谈和民主测评，比较单一、呆板。考察的方法一般是听、看、问、查，以听、看为主，手段过于简单。三是干部考察的范围存在局限。主要表现在：注重工作圈，忽视社交圈；注重本单位意见，忽视服务对象意见；注重上级意见，忽视基层反映；注重工作情况和经济建设情况，忽视思想道德情况。四是干部考察结果的运用存在局限。有的片面强调看干部“主流”，而无视干部的不足和问题；有的只看工作成绩，不看干部的思想道德等综合素质；有的只看资历，不看能力；有的地方把考察与使用割裂开来，使考察流于形式；还有的则采取实用主义的态度对待考察结果，等等。改进干部

6、考察的对策1．在考察评价方式上，要由定性考察为主向定量考察与定性考察相结合转变。定量考察的关键是科学确定量化考察指标。一般可采用百分量化制，从德、能、勤、绩、廉、群众公认等六个大的指标进行评价，群众公认程度可用民主测评或个别座谈推荐的得票数来衡量。2．在考察范围上，要由单层面向多层面转变。坚持七个必谈：即考察对象主管部门领导必谈；考察对象所在单位领导班子成员必谈；考察对象所在单位纪检监察、财务部门及群团组织负责人必谈；考察对象直接分管下属必谈；考察对象工作服务范围必谈；考察对象居住地党组织及邻居必谈；考察对象所在单位离退休老干部代表必谈。从而对干部的情

7、况有一个全方位、多层次的掌握。3．在考察指标体系建设上，要由普遍性考察向个性化考察转变。要尽可能对干部的类别进行细化。如可将干部分为党务类干部、业务类干部、地方党政干部、部门机关干部、正职干部、副职干部、一般干部等。业务类干部还可细分为技术类、执纪执法类、经济管理类、综合服务类等。要准确把握不同类别干部的不同特点，确定不同的考察重点，建立侧重点不同的考察指标体系。例如，对党务类干部，要重点考察其政治思想素质和做群众思想政治工作的能力及成效；业务类干部主要考察其业务工作能力及其成效等。4．在考察方式上，要由静态考察向动态考察转变。对于群众反映的问题，一定

8、要坚持一查到底，不能因为群众提供的证据不足而置之不理。要坚持任前考察与日常考察相结合，使干部始