波士顿-电信业的竞争战略下载(竞争策略)

《波士顿-电信业的竞争战略下载(竞争策略)》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

1、电信业的竞争战略（一）(2(X)3-034312:49:20)□DavidDeanPattabiSeshadri进攻和防御：在电信业竞争的新范例今天的电信业存在着前所未有的创造价值的机会。但是许多尝试利用这些机会的公司正遇到很人的挑战。一些公司在追寻新的机会时试图从他们已有的市场地位和业务组合中获取最大价值；另-些公司试图将在建立集屮优势和创造强劲增长方面的初步成功转化为长期竞争优势。这两类公司都发现，为了在今天激烈动荡的环境中取得成功，他们必须做到攻守俱性。当席卷电信行业的变革风赛愈加强烈时，攻守俱住的能

2、力将变得更加关键。的确，电信行业已经经历了巨大的变革。许多新进入者,譬如Qwest,Level3通讯和VodafoneAirTouch已在寻求利用新技术和管制放开来攻击和颠覆老牌企业完整的价值链；另外一些公司，譬如WoMdcom,徳国电信和SBC通讯已在尝试从地方性公司扩张为世界级公司。然而，即使变革已经如此广泛，它们还仅仅是一个更加剧烈的变革的前奏曲（参见图1）。2J002.0001.500I.QA0500I»<5I99OZIW5200520(0■全绰化併ITI®”104%I9-5CIW*0003005?

3、0l02.000I.MK>1.000IQHPK3M519952000200J2010SWI9

4、术包括"I占I定式无线木地环路"和〃光纤到路边"技术。在这样的环境下，老牌企业利挑战者都将需要改变他们审视和管理业务的方式：他们必须同时成为进攻者和防御者。这种新模式下对进攻者和防御者的理解与传统观点有三大不同。首先，大多数的行业高级管理人员将新崛起的竞争对手等同于进攻打，将老牌企业等同于防御者那种分类现在过时了。新的进攻者可以是任何企业-老牌或新进入者-它集中全力追求在一个特定市场的増长；新的防御者将可以是任何关心利润并努力从其市场地位收取价值的企业。其次，拥有不同业务组合的公司将不得不同时在各个细分市场

5、成为进攻者和防御者。例如在美国，像Verizon（illBellAtlantic和GTE合并而成）这样的老牌电信公司目前在国内市场的本地电话业务中是防御者，但是他们准备在长途电话和互联网业务中成为进攻者。戢后，每个企业将不得不依据自身情况,在建立新的竞争地位与捍卫既有竞争地位之间作出选择，并在进攻和防御Z间适时转换。在这样的环境中竞争需要全新的思维-无论对技术、产品还是客户均显著不同并且更加复朵的思维方式。例如，当一个企业在捍卫它的地位时，拥有客户就可能比利用某个特定的技术创造利润更为重要。应用一种新技术可

6、能仅仅是为了昭在这场比赛中应付的费用-因为它可以射住有价值的客户，防止他们转向竞争对手。这种新的竞争环境也许看起來一片混乱，但实际并非如此。波士顿咨询公司的研究表明，存在一个具冇明显阶段性的可识别的进攻和防御周期，而沿此周期而动是一个可管理的过程。高级管理人员能够决定某项业务处于周期的哪个阶段并据此预测他们需要为下一个阶段做何准备。在这个行业的动荡年代，精通这-•过程将成为利润和增长的关键。进攻者与防御者如何界定因为进攻者和防御者的目标迥界，他们在业务的许多其他关键方面自然也大为不同，包括产品和服务的定义，

7、H标顾客的选择，组织结构的构建，员工的聘•用，薪资的设计，以及公司的财务结构等（参见图2）。进攻者不懈地追求増长，无论该増长是指提高收入.扩展市场份额还是客户数量的増加。进攻者高度专注于他们所提供的产品和服务以及他们所进入的市场。一般來说，进攻者瞄准的老牌对手具有高成木结构，用高盈利的产品、服务或顾客來补贴其它业务,他们的服务一般，不愿创新，或者不能给客户带來持续价值。进攻者并不会去满足所冇顾客的需求，或者服务于过于广泛的地区；与此相反，他们往往挑选最有吸引力的地区市场、客户细分市场和电信价值链屮的环节。并

8、且，进攻者具有巒简的、灵活的组织结构。许多进攻者使用股份和股票期权，而不是高工资和慷慨的福利來激励员工。同时，他们的财务结构也如同高风险企业那样一股份的比例超过债务。相反的，防御者一般亨有高市场份额，有吸引力的价格水平和大量的利润。他们服务于具有不同客户需求、成木结构和盈利水平的多个细分市场。防御者的总体日标是巩周他们的市场地位以便从中获取最人价值。为了实现目标，他们利用他们所冇的资源：现冇的客户关系，公认的品牌