[精品]生产与运作管理

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1、3・短期计划(1)物料需求计划物流需求计划也称物料计划(MaterialRequirementsPlanning,MRP),主要解决的是将主牛产计划所规定的最终产品需求分解成各个自制零部件的牛产计划，以及原材料和采购件的采购计划，以保证主生产计划按期完成。(2)能力需求计划能力需求计划(CapacityRequirementPlanning,MRP)用于检杳物料需求计划的可行性，实际上也可以称为能力需求进度计划，因为能力需求计划根据物料需求计划根据物料需求计划所规定的计划订单或己卜•达的MRP订单，详细的安排了每个工作屮心的能力负荷人小及相应的工作时间，而且能力需求计划也可以帮助进

2、一步核杳能力计划的有效性。(3)最终装配计划最终装配计划(FinalAssemblyScheduling,FAS)确定了最终产品的短期产出进度计划。最终装配计划需要及时根据客顾客的定制要求以及产品的最终特征要求，调整总进度计划。例如，一家打卬机制造厂会在最终装配计划阶段，按照顾客的定制耍求来选择相应的控制而板来执行完成打卬机的总计划。(4)投入/产出计划于控制投入/产出计划于控制处理的是各种物料投产或物料采购的进度计划于控制报告和程序，以保证物料需求计划的按期完成。(5)生产作业控制纶产作业控制(ProductionActivityControl,PAC)用于描述车间作业进度计划与

3、控制。具体说来，根据物料需求计划输出派工的信息，编制车间内部的设备或加工中心的作业顺序和作业完成期。从这个意义上来说，主生产计划已经被细化为切实可行的日工作计划。(6)采购计划与控制采购计划与控制是根据物料需求计划输岀的采购信息，编织物料采购计划，同时还要进物料的投入/产出计划于控制，因为通过投入/产出计划于控制，不仅可以保证供应商及时供货，而H•还可以及时掌握由于各种原因而重新计划采购的物料的交货情况。以上简要的介绍了制造企业的整个分成计划体系。需要指出的是，每一层计划都是为寻求企业能力(资源)需求和可用能力(资源)之间的均衡，并在动态的能力均衡过程中不断地进行计划决策。因此，一

4、个良好的计划体系必须完整，但不一定庞大臃肿，只需耍从上到下保证对其用户的一宜承诺。10丄2综合计划在企业计划中的地位正如“综合”这个词所表示的，一项综合计划意味着将各种相适合的资源连成一体，涉及给定需求预测、设备生产能力、总的库存水平、劳动力数量以及相关投入。部门经理必须选定以Jh3-18个刀的查处率。以生产厂商为例，联想集团生产各种类型的数码产品，其产品类型包括：①台式电脑;②笔记木电脑；③数码相机；④掌上电脑；⑤服务器；⑥电脑外接设备。通过综合计划，联想集团可以在其各个产品需求预测的棊础上，综合考虑各个产品今后3-18个刀的产出量并安排其相应的生产计划。综合计划是生产计划系统的

5、一部分。因此，冇必要了解计划与各个内外部因索Z间的联接点。图10-2表明部门经理不仅要从市场部门的需求预测中获取信息，而且他还要处理财务数据、员工、生产能力以及原材料获得量等资料。在生产环境下，主生产计划将为物料需求计划提供信息，而物料需求计划专门解决生产最终产品所需零部件或配件的购买或生产等问题。图10「2综合计划关系图10.2综合计划策略综合计划的策略选择与预测需求的数虽和时间冇关。如果计划期间的预测盂求总量和同-期间的可利用生产能力差別很大，计划者的主要工作内容将是改变生产能力或需求，或同时改变两者，尽力使其达到平衡。另一方面，既是生产能力和需求与整体计划水平和符，计划者仍然

6、可能面临处理计划期间非均匀需求的问题。一般來说，虽然成本不是唯一的考虑因素，但计划者还要使生产计划的成木最小。10.2.1综合计划的投入好成本在制定综合计划时，部门经理必须回答一下儿个问题：1）需求的变化可否通过劳动力数量的变化来平衡？2）是否通过转包方式来维持需求增长时的劳动力稳定？3）需求变动是通过聘用非全日制雇员还是采取超时或减时工作来平衡？4）是否改变价格或其他因素來影响需求？5）库存能否用于平衡计划期内需求的变化？对这问题的思考有利于管理层制定有效的综合计划。制定一个有效的综合计划还需要很多重要的信息。首先，计划者必须了解计划期间的可利用资源；然后，必须要对预测盂求进行预

7、测；最后，计划者务必婆重视劳动法有关的规定（比如说，我国劳动法对工人的加班有严格的规定，虽然执行情况与实际的规定并不一定相符合）。综合计划的主要输入参数如表10J所示。表10-1综合计划投入及成本列表资源成本劳动率/牛产率基本牛产成本设备设施与生产率变化相关的成本需求预测聘用/解聘成本劳动力变化的政策状况报告培训成本转包合同转包成木加班存货水平/变化库存成本延迟交货延迟交货成本综合计划涉及5中相关成本，他们与牛产成本本身有关，与库存和未完成订货的成本也有关，他们具体包