公司绩效管理体系诊断及建议

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1、绩效管理体系诊断及建议方案绩效管理现状及问题1、绩效管理仍停留在绩效考核的层面上，没有形成绩效管理的完整循环。A公司的绩效管理主要停留在对员工的绩效考核方面，而对绩效计划的制定、绩效结果的反馈和应用，则没有涉及。导致员工对自己的考核结果心存不满、消极怠工或对绩效考核持无所谓态度。2、绩效目标确定缺乏沟通A公司的绩效目标的确定主要由公司高层核心决定，其业绩目标往往得不到各级下属认同，即使有相关会议，大部分员工还是认为目标的确定基本为老板意志，自己只能被动接受；大部分员工对公司的战略不认同、不知晓。3、绩效考核指标体系存在一定问题绩效考核指标过多。部分指标无法收

2、集数据，不可衡量。指标中过分看重财务结果指标，忽视过程指标。绩效考核方法以上级打分为主，缺乏公平性。……4、绩效考核结果应用不到位与绩效考核结果挂钩的激励薪酬所占工资结构比例较小，绩效结果无明显作用。绩效结果与职位提升挂钩，但职位层级设置过多，层级之间的工资差别不大。对于绩效考核结果不合格或下降的相关人员无任何绩效指导与培训。绩效管理不止是绩效考核绩效计划绩效沟通绩效评价绩效诊断与辅导绩效管理是一个完整的运动的PDCA循环。绩效管理过程始于绩效计划，由管理者和被管理者共同制定绩效契约；绩效沟通贯穿于企业绩效管理的整个过程，是绩效考核者和被考核者就绩效目标及实

3、习而进行的持续不断的双向沟通过程；绩效评价是对被考核者进行考核评定的过程，是绩效管理工作的重心，它不仅关系到绩效管理系统运行的质量和效果还关系到员工当前和长远利益；绩效诊断与辅导是整个绩效管理过程中最能产生效果的环节，如不能有效利用，绩效管理将流于形式。利用平衡计分卡来重新审视公司的绩效目标和绩效指标体系愿景与战略财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？客户市场我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？内部营运为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？人员与

4、发展我们如何取得更好地展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？内部营运为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？内部营运为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？人员与发展我们如何取得更好地展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？内部营运为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？客户市场我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们

5、应如何面对客户？财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？人员与发展我们如何取得更好地展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？内部营运为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？利用平衡计分卡可以摆脱以单纯的财务目标的考核方法，使公司高层与中层、基层在绩效目标上更容易沟通，也使得公司整体不会因为追求短期利益而忽视客户、内部运营管理与人员的培养发展等因素。绩效管理体系梳理公司（高管）各业务、职能系统或部门各业务、职能岗位公司级KPI部门级KPI岗位级KPI依据公司的战略目标，

6、通过财务、客户、运营流程、员工成长四个要素来构建公司的绩效指标，形成公司层面的kpi。将公司层面的绩效考核指标进行层层分解，分解为部门级kpi及各岗位kpi（特别是关键岗位）。绩效管理体系梳理公司的愿景与诉求关键衡量指标涉及主要流程实现销售收入和利润目标实现相对最低的成本比率高的客户满意度寻找、建立稳定大客户群快速高效的业务流程有效支撑品牌的质量保证员工拥有卓越的技术能力员工能力提升的培训销售收入增加率销售利润率流动资产周转率成本控制率客户满意度客户市场占有率大客户保持率产品按期交付率产品质量合格率劳动生产率骨干员工的流失率销售管理流程生产管理流程财务预算审

7、批流程客户投诉管理流程客户管理流程运输管理流程质量检验流程人员培训管理流程技术作业流程财务角度客户角度运营流程角度学习成长角度公司层面的绩效指标梳理类别序号KPI指标指标定义目标值权重统计部门数据收集方式考核频率财务1毛利额达成率实际毛利额/目标值≥100%15财务部财务报表月度2销售额达成率实际销售收入/目标值≥100%10财务报表3回款率（回款额－期初应收÷12）/当期销售额≥90%…财务报表4原材料资金占用率原材料资金占用额（不含税、不含质保金）/销售额（不含税）≤50%…财务报表5制造成本控制达标率实际成本/预算成本≥100%…财务报表客户6大客户流

8、失数大客户流失总数0…统计运营7产品按期交付率产品按