浅谈限制理论

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1、任何企业或组织能够有无限的产出吗？答案是否定的，任何系统（企业、组织）至少会存在着一个限制，而这个限制即是系统最弱的一环，唯有从它下手，才能增强整个炼条（系统）的强度。换句话说，这个限制决定了一个企业或组织达成目标的速度，我们必须从克服限制着手，才能以更快速的步伐在短时间内显著提升系统的产出。以下的故事，将简单•介绍如何应用TOC逻辑思考方式去找出组织的限制，进行持续的改善。儿位中高阶主管闲來无事，谈论到组织内部有些让他们觉得「不是很舒服」的现象：1.每个月不赚钱的机率变高2.销售愈来愈不稳定3.组织费用高4.产品种类增多5.资遣

2、员工6.质量成本明显升高7.生产线愈來愈复杂大伙儿看着这七大现象…「废话！如呆销售不稳定，那么以我们现在的竞争坏境，每个月不赚钱的机率就变高了。」突然林总脱口而出。「这么说，如果组织费用高，那么不赚钱的机率也高啰！」薛厂长好像也开窍了。「哈哈！如果组织费用高，那么就会资遣员工，这不是我们现在公司正在进行吗？」人资处长说。就这样，他们把四个现象的因果关系连起来了（图一）于是乎，经过三个小时的「闲聊」，又额外増加了几个附带现象■（以※表示）,终于完成张公司的现况图（图二）。接下來的10分钟，大家盯着现况图仔细审查那一项才是公司的「限制

3、」。「我们一直以为组织费用高是问题，拼命裁员，没想到与质量相关的人也会因为公司没前景,而另谋高就，不但没保持公司产品原來高质量的优点，反而变得更糟。J人资处长冷汗直流地述说。「没想到产品设计上，材料、规格、内部结构以及外观形状，每一项目如果与现存产品有大差异的话，那么就会对生产线造成冲击，由于材料、规格不同，所以要特别去管理『变异』，一不小心，不同生产线，材料用错、程序改错……；内外部结构不同，不同生产线，模子不同，更换机种变复杂……：光处理这些『变异』的人员及设备的费用，就足以拖累组织的成长，而且质量乂更不稳了。」薛厂长分析工厂

4、的影响程度。「最近组织分更细了，沟通上又多了一道墙，『变界』又变更多了，是不是我们的方向都搞错了，怎么办？」人资处长以相当紧张的语气说。大伙儿都呆了！「不是产品种类推出愈新愈快愈能争取到顾客吗？没想到它也会使质量不稳定。」「不过话说回來，顾客只要外表及操作的功能，他不管产品的内部构造以及使用的材料，所以可以推出『旧』的内部构造和材料的『新」产品。」「如果是这样，就把内部结构，材料及规格维持一致，所有新产品就在这条件之下，设计出顾客所需要的外观，不就可以了吗？质量也会保持稳定。」「可是产品推出要这么快，公司内部的设计及测试规格乂这么

5、严，为了保证能上线，当然要加一些『保险」，结构愈坚固愈好，线路愈安全愈好，耽误推出时间会被K得很惨的！」「说的没错，谁的产品推出愈快，庆祝愈盛大。为了缩短开发时间，大部分资源都被它抢走T,那儿还有时间照顾人量生产时的质量改善，更何况每一种产品都不同，那有办法去专精研究每一个环节。」「接下来要怎么做？这不单只是开发部设计的事，它还包括市场营销、物料采购、生产制造、设备自动化等部门，可是原本各部门就已经壁垒分明，现在组织划分更细，藩篱更高了，如何让这些人合作呢？」「再加上li前公司状态不稳，多一事不如少一•事，不小心搞砸了，部门主管那

6、承当得起，大家能推就尽量推了。」「虽然现在已经知道『产品种类增多」是我们的限制，然而它的背后，却还有一个『隐藏」的限制，阻绝我们去解决核心问题，那就是组织内各部门Z间的『高墙」。没错！这些高墙才是我们真正的限制，怎么去打破呢？」人资处长总离不开以组织(人)提出他的观点。「如呆所有部门主管能够历经我们刚刚所做的过程，那么人家就有共识了，不是吗？」「对呀！部门主管们一致认同公司的核心问题后，再让他们实际参与解决核心问题的部属也经历此过程，这样不就可以在有共识Z下，同心囱力去面对共同的核心问题。」「你们谈了这么多，难道还不了解『销售不稳

7、定』才是我们的限制吗？一旦消除『销售不稳定』的核心问题，所有『不是很舒服」的现象才会i扫而空。」林总以凝重的语气说。「不过你们说的对，唯有透过以研讨会(WORKSHOP)的方式对核心问题冇共识后，才有机会解决核心问题。」林总继续说。「好！就这么办，咱们近日就以研讨会(WORKSHOP)的方式來进行。」几个刀后，公司顺利地解决问题步入正轨，不过『新的限制」又产生了(因为原来的限制已经去除了)，于是，同样的过程、研讨会再來一次，只是针对不同核心问题而已。本故事是作者以其对TOC的认识、以及实务上的经验所杜撰而成。其实限制理论(Theo

8、ryofConstrain,TOC)早有一套持续改善的程序：1.找出系统限制(如前所述，可以现况图找出组织Z限制)2.充分应川系统限制3.非限制的环全力配合限制4.打破系统的限制5.回到步骤(1.),找出下一个限制，别让惰性成为限制TOC也是一套能