浅谈「限制理论」

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1、淺談「限制理論」(TheoryOfConstrains,TOC)任何企業或組織能夠有無限的產出嗎？答案是否定的，任何系統（企業、組織）至少會存在著一個限制，而這個限制即是系統最弱的一環，唯有從它下手，才能增強整個鍊條（系統）的強度。換句話說，這個限制決定了一個企業或組織達成目標的速度，我們必須從克服限制著手，才能以更快速的步伐在短時問內顯著提昇系統的產山。以下的故事，將簡單介紹如何應用TOC邏輯思考方式去找出組織的限制，進行持續的改善。幾位中高階主管閒來無事，談論到組織內部有些讓他們覺得「不是很舒服」的現象：1.每個月不賺錢的機率變高2.

2、銷售愈來愈不穩定3.組織費用高4.產品種類增多5.資遣員工6.品質成本明顯升高7.生產線愈來愈複雜大夥兒看著這七大現象…「廢話！如果銷售不穩定，那麼以我們現在的競爭環境，每個月不賺錢的機率就變高了。」突然林總脫rr而出。「這麼說'如果組織費用高，那麼不賺錢的機率也高囉！」薛廠長好像也開竅了。「哈哈！如果組織費用高，那麼就會資遣員工，這不是我們現在公司正在進行嗎？」人資處長說。就這樣，他們把四個現象的因果關係連起來了（圖-）於是乎，經過三個小時的「閒聊」，又額外增加了幾個附帶現象（以※表示），終於完成一張公司的現況圖（圖二）。※訂單減少V一

3、銷售不穩走V—？V——核心問題接下來的10分鍾，大家盯著現況圖仔細審查那一項才是公司的「限制」。「我們一直以爲組織費用高是問題,拼命裁員，沒想到與品質札I關的人也會因爲公司沒前景，而另謀高就,不但沒保持公司產品原來高品質的優點，反而變得更糟。」人資處長冷汗直流地述說。「沒想到產品設計上，材料、規格、內部結構以及外觀形狀，每一項目如果與現存產品有大差異的話，那麼就會對生產線造成衝擊，由於材料、規格不同，所以要特別去管理『變異』，一不小心，不同生產線，材料用錯、程式改錯……；內外部結構不同,不同生產線，模子不同，更換機種變複雜……；光處理這些

4、『變異』的人員及設備的費用，就足以拖累組織的成長，而且品質又更不穩了。」薛廠長分析工廠的影響程度。「最近組織分更細了，溝通上又多了一道牆，『變異』又變更多了，是不是我們的方向都搞錯了，怎麼辦？」人資處長以相當緊張的語氣說。大夥兒都呆了！「不是產品種類推出愈新愈快愈能爭取到顧客嗎？沒想到它也會使品質不穩定。」「不過話說回來，顧客只要外表及操作的功能，他不管產品的內部構造以及使用的材料，所以可以推出『舊』的內部構造和材料的『新』產品。」「如果是這樣，就把內部結構，材料及規格維持一致，所有新產品就在這條件之下，設計出顧客所需要的外觀，不就可以了

5、嗎？品質也會保持穩定。」「可是產品推出要這麼快，公司內部的設計及測試規格又這麼嚴，爲了保證能上線，當然要加一些『保險』，結構愈堅固愈好，線路愈安全愈好，耽誤推出時間會被K得很慘的！」「說的沒錯，誰的產品推出愈快，慶®S愈盛大。爲了縮短開發時間，大部分資源都被它搶走了，那兒還有峙間照顧大量生產時的品質改善，更何況每一種產品都不同，那有辦法去專精硏究每一個環節。」「接下來要怎麼做？這不單只是開發部設計的事，它還包括市場行銷、物料採購、生產製造、設備自動化等部門，可是原本各部門就已經壁壘分明，現在組織劃分更細，藩籬更高了，如何讓這些人合作呢？」

6、「再加上冃前公司狀態不穩，多一事不如少一事，不小心搞砸了，部門主管那承當得起，大家能推就儘量推了。」「雖然現在已經知道『產品種類增多』是我們的限制，然而它的背後，卻還有一個『隱藏』的限制，阻絕我們去解決核心問題，那就是組織內各部門之間的『高牆』。沒錯!這些高牆才是我們真正的限制，怎麼去打破呢？」人資處長總離不開以組織（人）提出他的觀點。「如果所有部門主管能夠歷經我們剛剛所做的過程'那麼大家就有共識了'不是嗎？」「對呀！部門主管們一致認同公司的核心問題後，再讓他們實際參與解決核心問題的部屬也經歷此過程，這樣不就可以在有共識之下，同心協力去面

7、對共同的核心問題。」「你們談了這麼多，難道還不瞭解『銷售不穩定』才是我們的限制嗎？一旦消除『銷售不穩定』的核心問題，所有『不是很舒服』的現象才會一掃而空。」林總以凝重的語氣說。「不過你們說的對，唯有透過以硏討會(WORKSHOP)的方式對核心問題有共識後，才有機會解決核心問題。」林總繼續說。「好！就這麼辦，咱們近日就以硏討會(WORKSHOP)的方式來進行。」幾個月後，公司順利地解決問題步入正軌，不過『新的限制』又產生了(因爲原來的限制已經去除了)，於是，同樣的過程、硏討會再來一次，只是針對不同核心問題而已。本故事是作者以其對TOC的認識

8、、以及實務上的經驗所杜撰而成。其實限制理論(TheoryofConstrain,TOC)早有一•套持續改善的程序：1.找出系統限制(如前所述，可以現況圖找出組織之限制)2.充分應用系統限制3.