发达国家国有企业成本管理经验

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1、美国国有企业的成本管理美国对国有企业成本管理理论研究较为充分，并将其很早地应用到实践中。而其相关的科技领域又极为发达，可以为管理成本提供有力的技术支持。从多方面，使得其国有企业成本的管理取得了惊人的成就。第一，通过管理创新和科技进步降低成本。美国能够在市场中具有明显的成本竞争优势和高额的垄断利润，主要归功于管理创新和科技进步。这是最值得我们借鉴和思考的策略。中国与美国的国有企业相比，最大的差距不在技术、设备或是生产工艺，也不是债务和冗员的沉重，而在管理思想的落后。我国国企业比较重视引进和模仿，易忽略个人创造和发展。这会造成企业的生产经营只能依赖在己有生产力的基础上，只有靠节约去控制成本。而

2、新技术的应用所带来的成本竞争优势远远大于节约所带来的优势。第二，重视价值链分析和策略成本管理。从企业的生存发展角度看，具有真正意义的是整个经营过程中的成本。因此，企业应该从核算自身的经营成本向整个价值链成本转化，与处于价值链上的其他企业共同合作，控制成本，寻求最大利益。美国在这方面，能够应用控制论和信息论的方法，实施以价值链为主的成本管理模式。而我国在实际操作中，将重点仅放到了生产成本，忽视了工艺设计、产品设计和项目调研，而这三个阶段己经决定了约产品成本的90%0第三，具有规范的责任中心。中国和美国国有企业大多是跨地区，规模庞大，管理层次深入，分支机构繁杂。但美国在集权和分权方面，即各负责

3、屮心的划分方面，比中国国有企业清晰许多。美国国有企业普遍将责任中心划分4个层次，分别为成本中心，利润中心，销售中心和投资中心。各个责任中心的权限、职责由总部来授权，上不揽权，下不越权。各平行责任中心之间发工的经济往来通过规范的转移价格自行确认，从而最大限度的调动各责任中心的积极性。我国国有企业转移价格主要依赖行政干预和母公司的协调，人为因素过多。美国国有企业对责任中心的设置方法值得我们借鉴，只有明确划分责任中心，才能够形成对成本控制的动力。第四，注重成本的内部控制。美国国有企业的内部控制有以下几方面趋势：一是从会计专业的内部审计向管理部门的过程控制转变;二是从单纯的内部审计向与外部审计合作

4、转变;三是由单纯的查错防弊向有组织、有系统地评估企业的监管程序、内部控制和风险管理是否有效转变，开始重视事前控制。日本国有企业的成本管理日本国有企业的成本管理主要遵循“成本企划，成本改善，成本维持”的原则。成本企划和成本改善是由口本丰田公司发明的成本管理方法。成本维持是以标准成本管理制度为重点的成本管理方法。其主要特点如下：第一，前馈式控制。与传统的成本反馈控制不同，成本企划不是事后控制，而是基于未来所要达到的目标，来对现在的步骤、方法进行调整，因此是预防性和先导性的控制方式。具体而言，前馈控制需要将初始的计划值不断地与结合实际的计划值在加以对比、分析，以便使两个计划值之间的差额趋于零，即

5、事后发生的实际值与初始的计划值非常接近。第二，注重市场性和开放性。传统的成本管理主要是借助标准成本计算，忽略了市场价格等因素。而口本国有企业的成本管理则通过成本企划，以市场价格为基础，再扣除估计的目标利润,“倒挤”出可容许成本或目标成本。简而言之，就是在具有市场竞争力售价的基础上，保证产品质量的前提下，追求最低成本。由于以市场为导向，每个职工的利益都与目标成本相关，均可以参与成本的管理、控制和规划。例如，财务部门可以依据其他部门提供的反馈信息制定目标成木，并随时监控成本的变化；采购部门和生产技术部门及时反馈对成本造成影响的因素，协助财务部门进行成本调整，合作达到要求的目标成本。这种开放式的

6、成本管理可以大大缩短作业周期，提供给客户满意的产品。德国国有企业的成本管理徳国的经济在二战期间得到了飞速的发展，在世界经济地位中占有举足轻重的位置。其成功的国有企业成本管理方法更是值得我们学习。•方面，德国国有企业非常重视资源消耗与产出间的关系。认为对成本的计量不能单纯依靠货币计量，还应同时将耗用的资源考虑在内，因为产出成本和全部投入的资源有着密切的关系，只有这样才能准确地反映资源的利用率。另一方面，弹性边际成本管理方法Grenzplankostenrechnung（英语简称GPK）的发明与应用。德国一直坚持资源高效利用的传统，从而提高企业的经济效益。而弹性边际成本管理方法能够准确并及时地

7、核算出资源的投入和产出，随时对资源进行控制，做到效益最大化。另外，弹性边际成本管理方法的目的是提供与经营决策相关的成木信息，即边际成本。将成本划分为固定和变动两方面，按照“因果关系”的原则分配成本。整个经营过程中，保持资源耗用的成本信息连贯、清晰，使决策者可以迅速了解产品的成本是如何分解、追溯到初始投入的资源。最后，成本动因能够更加准确地计算出生产能力，将资源投入与产出联系起来，并进行了层次分析，各个层次的数字表示不同级