市政公司成本管理经验

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1、××市政公司成本管理管理经验：通过半年以来对成本工作的管理，让我对成本管理有了更高的认识。以前我们也讲成本管理，但从未像现在这样分析的全面、透彻，合同管理是项目管理的目标，成本管理才是合同管理的重点，工程开工前，我们要根据投标报价来分析目标成本，编制出人、材、机的预算用量，今年市政公司施工的工程全部编制了目标责任成本，相关科室人员签字。实际成本的确定：在当今建筑市场僧多粥少、竞争激烈利润小的情况下，成本管理显得尤为重要，预算成本编制完，对比预算成本，来领取实际发生的人、材、机，建筑物是个庞大的东西，施

2、工现场抓的松懈，报价再低，可能导致亏损，为防止工程亏损，要狠抓现场管理，对实际发生的人工费、材料费、机械费来源要真实，购满材料要货比三家，只有这样，才能知道工程的实际成本，才能掌握工程的实际情况，这也是目前市政公司重点检查的部分。预算成本与实际成本的对比：只有经过对比，才能够知道该工程是盈利还是亏损，若盈利依据开工时签订的合同，与项目部兑现；若亏损，查找原因，是工程变更了，还是浪费了等等，这样才能杜绝以后出现亏损工程，以便于公司及时掌握工程情况，只有这样才能真正发挥成本管理的作用。第一条：预结算管理1

3、、投标：接到项目正式施工图纸后，由公司预算科组织项目预算，相关人员在规定时间内编制出项目工程预算书，经技术科长审核后报分管经理审批，最后由经理决策投标报价。2、收支预算：依照承包合同及合同预算做好成本管理工作，编制汇总当月完成施工任务预算量，制定单位工程目标成本控制计划，季未编制《施工成本对比分析表》及《单位工程预算成本表》做好施工成本对比分析。3、结算：单位工程竣工后，及时做好结算工作，以便做好成本节超对比，加快工程款回收。第二条：项目部成本管理1、项目经理为单项工程成本控制管理第一责任人，对工程从

4、开工到竣工的全部成本管理及其盈亏情况负全面责任。2、项目部要根据单位工程实际情况确定工程目标成本，做到事前有预算，事中有控制，事后有核算分析。3、严格按照集团公司及正泰公司的有关规定及相关要求对成本控制范围、费用开支标准进行控制，及时报告成本和各种有关数据资料。第三条：人工费成本管理1、所有项目发生的一切人工成本费用均需按照相关性、一致性和及时性原则真实核算到项目中。2、人工费实行按预算人工费总额的95%进行控制。如有变更及时追加预算工资。3、人工费结算按月按进度核算，项目部每月24日前根据预结算员审

5、核确认的施工产值将当月发生的人工费报本单位劳工科。人工费总额不得超过按产值计提数。确实超额的，要分清具体原因和数额，由项目经理和相关领导签字确认后结算。4、人工费的结算要保持和工程的进度相一致，当月人工费当月必须上报。不报产值不结算人工费。不得拖延不报或几个月集中一次上报，以免造成当月成本不实。对造成与实际成本不一致的，由项目经理、分管领导承担相应的责任。5、实行分部分项人工费一次包死的工程，要明确承包的工程内容、单价及奖罚，同时月度预结算工作量实行从紧原则，一般情况按月度预算工作量的一定比例进行结算

6、，完工后再根据实际工作量，预留部分质保金进行兜底结算。6、对于同一项目管理人员或工人同时管理或施工两个或多个项目的，要分别核算各项目管理人员或工人的人工费用，不能为方便而将几个项目混在一起进行核算，将人工成本列支到一个项目中去。第四条：材料成本管理1、实施公司的规章制度和材料管理办法、保证材料质量及环境要求。严禁采购劣质材料，验收时要校对材料的规格、数量、材质、合格证书，杜绝因材料质量影响工程质量的现象发生。2、降低材料成本是控制项目成本的核心，抓好价格控制、用量控制、材料验收、现场管理四个方面，确保

7、成本有效控制。3、月末统计材料的采购量、耗用量、库存量、价格变动情况，并按照规定上报各种材料数据。4、由预算科做出工地材料成本分析明细数(材料明称及数量、单价)，材料科根据材料成本分析，扣除节系数后，列出工地材料明细数，下发给工地，再由各工地按照材料明细表采购材料。5、为了严格控制工地材料，工地采购材料时，列出明细表，并注明大约需用的时间上报公司材料科，材料科跟据工地上报的材料采购表做验收，并冲减材料采购表数量，如有超出材料采购表的数量，必须查明原因，否则材料科不给验收。6、工地需要大综材料时，必须招

8、标采购，货比三家，选择物美价廉的材料。签订材料采购合同时，必须经公司分管领导批准，并且材料采购合同要存入公司档案室。7、工地要建立出库入库材料台帐，当天发生的材料要及时开入库单记帐。每月10日——20日到公司做验收报帐。8、周转材料及设备的租赁结算单、分包给班组的结算单，必须有公司指定的工长来做结算，其它任何人做出的结算无效。9、杜绝工地任何人给材料商、班组、租赁站等打白条，否则谁打的白条谁付款，并承担一切相关的责任。第五条：财务成本管理1、执行国家的财