目标管理模式设计、目标流程设计、制度设计的工作路线表

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1、目标管理模式设计、目标流程设计、制度设计的工作路线表序号内容任务明细注意要点备注0.准备工作•成立日标流程设计专题小组•目标流程设计专题小组明确总体改进方向和工作路线•小组成员包括高层领导、业务骨干、企业项日组人员、顾问、IS09000与制度修订人员•总休改进方向要参见《诊断报告》、《集团与供应链设计报告》与前一阶段“业务流程描述与管理诊断”承上启下1.核心问题分解•将每个核心问题分解为3-5个问题点•5大核心问题：“战略■管理模式■企业文化”、“品牌■研发”、“客户■计划■供应商”、“财务”、TT与知识管理”•问题点注意提炼，具有在流程上的改进可行性•把握

2、颗粒度，每个问题点少3-5个目标流程对应，明确改进范围2.问题点现状挖掘•深入地了解流程、岗位、部门与制度，按照问题点进行归集•要求细致到能够回答：・有关这个问题点，有哪些相关流程？・对这些流程，有没有和关的计划，是谁制定、审批？计划的内容是什么？谁应该遵照这些计划？・现在这些流程里，是哪些部门的哪些岗位、做了哪些活动？-这些活动是手工还是IT支撑的？触发条件是什么，活动间的关系是什么？・这歧部门和岗位做这歧活动，受哪此制度的哪此规定的约束？・对这些流程，有没有相关的监控要点，谁来监控？谁对监控要点负责？怎么考核？・对这些流程，有没有相关的报表？谁来提交？提

3、交给谁？是报衣还是在线查看？报表的内容是什么？接收者能采取哪些措施来保证流程运营？深入了解现状3.明晰改进方向❖找出“标杆”•找出“约束”•有关这个问题点，国内外同业可以做到怎样？新的管理理论发展怎样？企业的战略要求做到怎样？相关领导期望做到怎样？具体执行人期望做到怎样？•有关这个问题点，要达到标杆，有哪些改进的前提条件难以达到？冇哪些资源难以落实？冇哪些观念需耍改变？达到标杆町能会引发什么问题？明确改进区间4.提出改进思路•反思现状•提出问题点的改进思路。❖可以从以下角度考虑：・流程的计划是否完善？・流程中，哪些是可以清除？・流程中，哪些是可以简化？・流程

4、中，哪些是可以填补？-流程中，哪些是可以整合？-流程中，哪些是可以自动化的？・现有制度是否有参照意义？・流程的监控是否完善？・流程的报表是否完善？明确改进思路5.明确流程“做什么”❖建立"流程”与“计划”的关联。♦企业的战略定位如何通过计划的逐层制定和穿透，来指导1=1标流程？•日标流程要顺利运营，需要有谁來制定哪些计划？计划如何审批？对谁有约束力？6.明确流程“怎么做”❖建立“流程”与“岗位■部门”的关联。H标流程里，是哪些部门的哪些岗位、做了哪些活动？•这些活动是手工述是IT支撑的？触发条件是什么，活动间的关系是什么？•目标流程耍顺利运营，对岗位知识、能

5、力、态度提出什么要求？•目标流程要顺利运营，需耍进行哪些部门职能的调整？7.明确流程“怎样做好”•建立“流程”与“绩效监控”的关联•0标流程要顺利运营，需要关注哪些关键绩效指标？谁对每个关键绩效指标负责？这些关键绩效指标对能界动的原因是什么？关键绩效指标的状况谁来提交？提交给谁？是报表还是在线查看？报表的内容是什么？接收者能采取哪些措施来保证流程运营？8.明确配套的制度要求•建立“流程”与“制度”的关联•1=1标流程要顺利运营，需要有谁来制定哪些制度？制度如何审批？对谁有约朿力？9.明确流程对IT支撑的耍求❖建立“流程”与“IT支撑”的关联•日标流程要顺利运

6、营，需要有哪些信息系统？用到这些系统的哪些功能？这些功能如何集成？•目标流程要顺利运营，需耍哪些基础数据？谁对这些基础数据负责？•tJ标流程要顺利运营，需要谁来输入什么数据、使用什么功能、输出什么数据、进行什么维护？10.建立流程图❖用“H标流程描述符号体系”建立流程图•描述出流程相关的计划♦描述出流程的活动流转•描述出流程的监控要点•描述!1!流程相关的报表11.总体改进思路归纳•建立H标流程总图•建立核心问题的目标流程设计清单•对部门职能调整进行归纳，提岀目标组织模式•对岗位要求进行归纳•对配套制度耍求进行归纳•对IT支撑要求进行归纳