目标业务流程与管理模式设计报告-综述

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1、文档名称：长沙卷烟厂业务流程重组与ERP实施项目目标业务流程与管理模式设计报告第一部分综述本文档在汉普管理咨询公司文档控制范围之内，在得到书面许可之后方可进行使用第一部分综述6文档名称：长沙卷烟厂业务流程重组与ERP实施项目目标业务流程与管理模式设计报告目录第一部分综述11.1阶段工作目标、方法31.2阶段工作回顾5本文档在汉普管理咨询公司文档控制范围之内，在得到书面许可之后方可进行使用第一部分综述6文档名称：长沙卷烟厂业务流程重组与ERP实施项目目标业务流程与管理模式设计报告1.1阶段工作目标、方法本阶段工作的主要目标为：1．结合《长沙卷烟厂管理诊断报告》，对其中流程重组相关问题给出改

2、进建议；2．依托信息技术，对长烟业务中核心流程（财务、采购、生产、销售、库存）进行流程重组，同时兼顾其它业务流程的优化；在新的业务流程上，设计确定关键工作岗位及其主要职责；3．制定并完善科学的绩效评价体系，强调以流程增值为中心，以客户满意为导向，以员工价值实现为根本，鼓励团队合作精神，实现从传统的面向“职能”管理到面向“流程”、扁平化管理的转变。本阶段工作的主体方法，是结合“6化”方法、以各专题小组的方式开展工作。“6化”方法具体见《目标流程设计阶段联合小组工作方法》。各专题小组的名称、工作内容、对各部门关联工作的作用具体如表1-1：表1-1目标流程设计阶段联合小组工作内容与作用编号专题

3、小组名称工作内容对各部门关联工作的作用1“品牌-市场-研发”链v对标准流程描述方法进行了培训v对“品牌-市场-研发”相关流程进行了设计，对“品牌-市场-研发”流程的若干原空白环节进行了填补，共设计目标流程15个v结合《目标流程设计分析表》，对“品牌-市场-研发”流程优化的配套措施进行了研究v对诊断报告中的相关问题，给出了改进建议v对品牌、市场、研发等相关人员进行了品牌理念、品牌定位、流程分析的思想灌输，进一步强化树立了“品牌至上”的观念，并探讨了与具体工作的结合道路2“产供销-财务”链v进行了“6化”工作方法培训，对目标流程设计典型方法进行了知识转移v介绍了“产供销-财务”标准流程，并结

4、合长烟特色进行了特色化设计v对“产供销-财务”相关流程进行了优化设计，共设计目标流程23个、辅助流程5个v配合了其他两个流程组，进行了各流程“计划”v对业务部门的骨干人员、流程分析人员进行了供应链、管理流水线等方面的知识转移；v与企管部、生产部探讨了计划体系设计方案。v与审计部探讨了审计对经济业务监控作用的发挥。本文档在汉普管理咨询公司文档控制范围之内，在得到书面许可之后方可进行使用第一部分综述6文档名称：长沙卷烟厂业务流程重组与ERP实施项目目标业务流程与管理模式设计报告层次的设计v结合《目标流程设计分析表》，对“产供销-财务”流程优化的配套措施进行了研究v提出了目标计划体系框架v对诊

5、断报告中的相关问题，给出了改进建议3财务v介绍了未来财务工作与现状工作的主要区别，明确了财务组流程清单v对财务组相关流程进行了优化设计，共设计流程8个v配合了其他两个流程组，进行了各流程“财务系统”层次的分析以及财务监控点的设置v结合《目标流程设计分析表》，对财务组流程优化的配套措施进行了研究v对诊断报告中的相关问题，给出了改进建议v就如何规范财务基础工作进行了充分讨论；v对财务报表体系的设计方法进行了知识转移4制度v收集梳理了现有制度v提供了汉普制度描述的模板参考v提出了长烟制度的“四个层次”设计方案v确定了制度文件的描述格式v指导三个流程组进行了程序文件的描述，提供了程序文件描述要求

6、、格式和样板。v形成44个关键流程的程序文件v就制度问题与企业管理部、财务部进行了沟通；v推动了ISO9000体系从94版到2000版的升级5绩效v提供了《岗位绩效评价》培训，对岗位职责描述、绩效指标设计、绩效指标的量化方法、权重设计进行了知识转移v提出了绩效组具体工作方法v提供了《岗位职责与KPI指标评价》模板，对权重如何测算、绩效指标如何应用进行了知识转移v结合流程对岗位及绩效的要求，将绩效指标及权重具体落实到岗位v形成了76个关键岗位的职责定义与KPI指标设计v有力推动了长烟绩效体系从部门颗粒度到岗位颗粒度的发展，可操作性增强；v对各部门的绩效人员进行了知识转移，为全员绩效体系的形

7、成进行了人员和知识的准备；v与人资部门探讨了人力资源绩效评价体系方案。6ITv组织进行了部门信息应用现状与需求的全面摸底；v提出了IT组具体工作方法；v参与了三个流程组的流程设计工作；v参与设计了67个信息库v提供了《企业IT规划》参考文档，介绍了ERP和CRM的功能原理，配合了IT规划的工作本文档在汉普管理咨询公司文档控制范围之内，在得到书面许可之后方可进行使用第一部分综述6文档名称：长沙卷烟厂业务流程重组与ERP实施项目目标业务