目标管理模式设计的工作路线表.doc

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1、目标治理模式设计、目标流程设计、制度设计的工作路线表序号内容任务明细注意要点备注0.预备工作v成立目标流程设计专题小组v目标流程设计专题小组明确总体改进方向和工作路线v小组成员包括高层领导、业务骨干、企业项目组人员、顾问、ISO9000与制度修订人员v总体改进方向要参见《诊断报告》、《集团与供应链设计报告》与前一时期“业务流程描述与治理诊断”承上启下1.核心问题分解v将每个核心问题分解为3-5个问题点v5大核心问题：“战略-治理模式-企业文化”、“品牌-研发”、“客户-打算-供应商”、“财务”、“IT与知识治理”v问题点注意提炼，具有在流程上的改进可行性v

2、把握颗粒度，每个问题点与3-5个目标流程对应，明确改进范围1.问题点现状挖掘v深入地了解流程、岗位、部门与制度，按照问题点进行归集v要求细致到能够回答：-有关那个问题点，有哪些相关流程？-对这些流程，有没有相关的打算，是谁制定、审批？打算的内容是什么？谁应该遵照这些打算？-现在这些流程里，是哪些部门的哪些岗位、做了哪些活动？-这些活动是手工依旧IT支撑的？触发条件是什么，活动间的关系是什么？-这些部门和岗位做这些活动，受哪些制度的哪些规定的约束？-对这些流程，有没有相关的监控要点，谁来监控？谁对监控要点负责？如何考核？-对这些流程，有没有相关的报表？谁来提

3、交？提交给谁？是报表依旧在线查看？报表的内容是什么？接收者能采取哪些措施来保证流程运营？深入了解现状1.明晰改进方向v找出“标杆”v找出“约束”v有关那个问题点，国内外同业能够做到如何样？新的治理理论进展如何样？企业的战略要求做到如何样？相关领导期望做到如何样？具体执行人期望做到如何样？v有关那个问题点，要达到标杆，有哪些改进的前提条件难以达到？有哪些资源难以落实？有哪些观念需要改变？达到标杆可能会引发什么问题？明确改进区间1.提出改进思路v反思现状v提出问题点的改进思路。v能够从以下角度考虑：-流程的打算是否完善？-流程中，哪些是能够清除？-流程中，哪些

4、是能够简化？-流程中，哪些是能够填补？-流程中，哪些是能够整合？-流程中，哪些是能够自动化的？-现有制度是否有参照意义？-流程的监控是否完善？-流程的报表是否完善？-明确改进思路1.明确流程“做什么”v建立“流程”与“打算”的关联。v企业的战略定位如何通过打算的逐层制定和穿透，来指导目标流程？v目标流程要顺利运营，需要有谁来制定哪些打算？打算如何审批？对谁有约束力？2.明确流程“如何做”v建立“流程”与“岗位-部门”的关联。v目标流程里，是哪些部门的哪些岗位、做了哪些活动？v这些活动是手工依旧IT支撑的？触发条件是什么，活动间的关系是什么？v目标流程要顺利

5、运营，对岗位知识、能力、态度提出什么要求？v目标流程要顺利运营，需要进行哪些部门职能的调整？1.明确流程“如何样做好”v建立“流程”与“绩效监控”的关联v目标流程要顺利运营，需要关注哪些关键绩效指标？谁对每个关键绩效指标负责？这些关键绩效指标可能异动的缘故是什么？关键绩效指标的状况谁来提交？提交给谁？是报表依旧在线查看？报表的内容是什么？接收者能采取哪些措施来保证流程运营？2.明确配套的制度要求v建立“流程”与“制度”的关联v目标流程要顺利运营，需要有谁来制定哪些制度？制度如何审批？对谁有约束力？1.明确流程对IT支撑的要求v建立“流程”与“IT支撑”的关

6、联v目标流程要顺利运营，需要有哪些信息系统？用到这些系统的哪些功能？这些功能如何集成？v目标流程要顺利运营，需要哪些基础数据？谁对这些基础数据负责？v目标流程要顺利运营，需要谁来输入什么数据、使用什么功能、输出什么数据、进行什么维护？2.建立流程图v用“目标流程描述符号体系”建立流程图v描述出流程相关的打算v描述出流程的活动流转v描述出流程的监控要点v描述出流程相关的报表1.总体改进思路归纳v建立目标流程总图v建立核心问题的目标流程设计清单v对部门职能调整进行归纳，提出目标组织模式v对岗位要求进行归纳v对配套制度要求进行归纳v对IT支撑要求进行归纳