公司的战略诊断及薪酬体系设计

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1、M公司的战略诊断及薪酬体系设计一、M公司的背景介绍（―）M公司的薪酬体系M公司是一家在上世纪九十年代中期创办成立的集研发.生产和销售为一体的民营家电企业。主要产品为燃气用具.厨房电器.家用电器等家电产品。自成立以来，公司抓住市场机遇，以高科技为先导，高起点.高标准引进吸收国内外先进的燃具生产技术和工艺，严格按照质量标准组织生产，通过建立自有营销渠道网络进行产品销售。经过10余年发展，公司现有员工1000多人，总资产8亿元，净资产3亿元，年销售额达到10多亿元。近一年来，公司出现产品开发跟不上消费者需求变化和开发周期过长、向客户提供产

2、品不及时.生产成本与竞争对手相比居高不下.销售业绩停滞不前等现象。为了应对新环境对公司产生的影响，M公司和当前大多数企业一样，也推行了战略重组.流程优化.组织精简等变革措施，以期提升企业的经营业绩。然而，迄今为止，令人遗憾的是公司付出的这些努力都没有取得预期的成果。M公司以前的薪酬制度是以管理职务等级标准建立的，公司薪酬项目主要包括三部分：基本工资.绩效工资和福利；这种基于管理职务等级标准为基础来确定薪酬的内部等级体系，主要考虑的是岗位的职务高低.管辖范围.决策权力等。M公司所有岗位按照管理职务等级划分为12个等级，一个职务等级对应

3、一个薪酬级别岗一薪。基本工资和绩效工资总额水平宙管理职务等级确定，所有岗位的两者比例都一样，为90/10;工资等级要得到晋升必须要在管理职务上获得提升，一旦员工职务上得不到升级，其工资水平基本上不会发生变化，除非公司进行员工工资普调。M公司每个月进行员工绩效考核来决定员工的绩效工资，主要集中对生产和销售人员的考核，考核是由员工的直接上级进行，人力资源部进行复核和归总。考核主要是从工作态度.工作任务和出勤方面进行，以确定员工的绩效等级。绩效考核结果共分为三级：一等（优秀八二等（称职八三等（不称职），其相应等级的考核系数为1・1：0.9

4、:0.7;并采取强制分布法将员工考核一.二.三等的比例控制在10%:60%:30%范围内。每年年底公司会对员工一年的绩效进行—次归总性评估，评选出具有卓越贡献的员工并给予特别奖励，自实施以来最多的一次获得特别奖励的员工也没有超过5人。薪酬项目组合为：基本工资+绩效工资+福利状态：固定+浮动+固定比例：60%+40%+（福利占工资总额20%）基本工资的确定办法：•以职务等级标准进行确定，等级越高工资水平越高；•反映职务高低.管辖权.预算决策权的职位等级标准是工资等级体系建立的基础；•工资水平是基于内部职务高低，而不考虑外部工资水平；•

5、每一等只有一级，共有12个等级，其平均差距为25%左右，最高与最低工资相差14倍多；•工资增长依据职务晋升实现；•基本工资每月固定发放，与员工的出勤相关；•绩效工资：绩效工资占基本工资的11%左右；•绩效工资获取依据员工的绩效考核结果对应的等级系数决定；•绩效认可：绩效考核由上级依据员工工作态度.工作任务和出勤进行考核;•考核结果等级的系数按等级分为：一等（优秀）1・X二等（称职）0.9.二等（不称职）0.7;•考核等级得到严格控制：员工考核一.二.三等的比例控制在10%:60%：30%范围内；•在年底对于特别优秀的极个别员工给予特

6、殊奖励；•公司对表现优异的员工颁发总经理奖；公司总经理为了调动员工的积极性，在薪酬之外实施了总经理奖励制度，由总经理依据公司阶段性工作任务安排进行奖励，奖励方式是以现金进行，额度为200元至1000元不等，其实施对象主要是部门负责人以上级别人员。最后，公司在内部进行了一次员工民意调杳，调查结果清晰地反映出几个主要问题：除了高层外，员工大多数不清楚公司的战略和目标，更不知公司如何有效实施战略，以及公司战略和自己有什么关系；公司在实施变革后，员工工作责任发生变化，但薪酬还是老样子；员工薪酬的升降只以职务等级说话；员工的薪酬获取虽说以绩效

7、考核确定，但绩效考核又缺乏相应的客观标准，基本上全由上级说了算等。（二）M公司的管理职务等级标准及工资标准表1M公司的管理职务等级标准及工资标准序号职务等级工资标准1见习（3个月）8002实习助理（3个月）12003正式工16004班小组长20005主管25006副经理30007经理36008副总监45009总监550010副总经理700011总经理900012董事长12000各直线部门的等级划分均按职务等级标准进行统一划分。营销人员：营销副总经理（1人）；营销总监（1人）；营销副总监（2人）；营销经理（4人）；营销副经理（8人）；

8、营销主管（24人），营销人员100人。生产人员：生产副总（1人）；生产总监（1人）；生产副总监（2人）；生产经理（4人）；生产副经理（10人）；生产主管（30人）；班小组组长（60人）；生产员工（500人）。研发人员：研发副总经理（1