中层领导的管理

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1、中层领导的管理中层领导的管理（一）一如何充分调动中层干部的积极性？作者：王强来源：成功创业网ruisy/content.aspx?id=4679&catid=47艾科卡说：“经营管理实际上就是调动人的积极性。”而企业的中层管理干部的积极性的调动尤其需要重视。对于中层干部来说，曲于继续升迁的闲难因此容易失去前进的动力，同时由于是个夹心阶层又上下受气，有苦无处诉。如果对他们的激励不到位，屮层干部既无压力，也无动力，枳极性调动不起來，工作热情和创造力缺乏，他也就没冇积极性去激励员工了。一个人为何而工作？这是一个领导者必须思、考的问题。事实上，任何人在不同的阶段、不同的时间会有不同的工作动机。公司

2、领导和人力资源部门需要清楚：中层干部的需要是什么？5个需求层次，这一群人最需要什么？实际上，任何人都会怀着不同的动机做事。稳泄的工作、丰厚的报酬以及良好的福利待遇対一般员工來说确实重要，但对于中层干部來说，发展空间可能更为重要。所以他们史关注公司对于中层这个群体中的每个个体的赏罚是否公平，从中就可以看出口己是否好好干就冇前途。许多中层管理干部从一个公司跳槽到另外一家，可能从事的丁•作与以前职位相同、收入也差不多，但为什么他们会跳槽？公司的领导者，首先要审视一下你的中层干部，什么原因最能激发他们的工作热情，做到对症厂药、有的放矢。1、给中层干部一个公平的机会首先，对中层干部要实行H标管理，使

3、他们明确口己工作的方向。一定耍让他们清楚公司的远景，还冇对他们的耍求。并且，耍为中层干部提供一个公平竞争的机会。曾担任过方正计算机公司总经理的冯沛然认为，一个金业激励机制不好不光是激励机制的问题，而往往是评价体制不好，评价体制不好往往是因为职责不清楚，职责不淸楚往往是因为流程不好，流程不好，其实是架构的问题。分配机制要产生激励效杲，首先要保证评价机制相对公平合理，否则拉开档次的分配机制将产生更多的混乱和史人的负面效果。2、对中层干部进行职业生涯设计除非小层干部对自己的能力不自信，一般來说人家都希望升迁到高层管理岗位。而对于高层管理T•部來说，应当具有对企业业务工作的全血了解和对全局性问题的

4、分析判断能力。培养这种能力，显然只在狭小部门内作自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使干部在不1/5同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。轮换周期通常为二〜五年不等。现代企业中越是大型企业越不会出现预选内定〃接班人的概念，所有下级干部都是上级职位的潜在接班人，能否及时晋升，完全以各人的工作成绩、能力水平和适应性为决定因素。衡量这些因素时，又都以平时积累的人事考评资料为主要依据。所以企业全体职工都埋头努力工作，竭力争取较好成绩，以便在旷n持久的晋升竟争中取胜。长期固定从事某一工作的人，不论他原來多么富有创造性，都将逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照

5、章办事。这种现象称为疲钝倾向（mannerism）o疲钝倾向是提高效率和发挥创新精神的人敌，企业通过定期进行职务轮换，使中层干部保持对工作的敏感和创造性，是克服疲钝倾向的有效措施。3、物质激励不"J少为了充分调动中层干部的积极性，可以从物质激励和精神激励两个方而着手。物质激励有以下方式：工资；奖金；福利（如IBM公司为员工提供养老金、集体人寿保险和优厚的医疗待遇，乡村俱乐部的疗养待遇，公司筹办学校和各种培训中心，让员工到那里学习各种知识）；股权等。最常用的激励方式还是报酬激励方式。薪酬设计的要点，在于〃对内具有公平性，对外具有竞争力。4、精神激励更重要精神激励有以下方式：成就激励，第一个也

6、是总重要的表现形式就是合理晋升，对具有发展潜能、绩效优异的干部予以调升较高职务。晋升包含若干关于一个人自我价值的重要信号。（在工作中能否取得成就、获得自尊，实现自我价值？是否容忍差业绩的存在，让业绩好的员工觉得不公平？设立衡量标准，以反应出绩效和效率的提高）o我们可以看到，几乎所冇的企业改革经验介绍里面都会用人幅篇幅说明他们实行了“公开竞争上岗制度”,甚至全员竞争上岗，原则就是空缺应该由最好的、最合适的人才来担任，不管是内部或外部人才均对。经过严格、公平的筛选和分析后，通常企业对以挑选到最好的人才。公平竞争政策体现币场经济本质，也激励员工提高素质。公司必须制定公平客观的评估以及选取人才的方

7、式。第二个重要内容应该是工作木身应给员工成就感，在中层实行单一-领导制，不设副职。许继集团的干部比例为3%。单一领导制不仅精简了干部队伍，更重耍的是管理成木大幅减少，权责明确，矛盾减少，有助于形成高效精干、反应敏捷、决策指挥有力的领导体制。第三是企业要为中层干部作好职业生涯设计，使屮层干部真正感觉到公司确实在栽培他们。总Z,屮层T•部对归属感、成就感以及驾驭工作的权力感充满渴望，他们都希望自己能够口主，希望自己的能力得以