杨元庆的管理激励

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1、商业周刊：中国首位国际化资本家杨元庆导读：《商业周刊》日前刊登了联想董事长杨元庆的传记文章称，在他的带领下，联想止致力于构建成一家具有先进管理水平的国际化公司。下面就是这篇文章的精彩摘要。杨元庆今年42岁，他于1988年进入联想工作。时至今口，联想已成为全球第三大PC制造商,年营业额高达130亿美元。2004年,联想宣布将收购IBMPC部门消息后,杨元庆也随Z登上了世界大舞台，他成了中国领导接管西方知名品牌业务的第一人。换句话说，他从一个中国传统式管理人员身份开始蜕变成一个国际化管理者。为加速联想的国际化进程，他开始实施了些基于硅谷理念的管理措施：在中国这样一个尊老的国度里，他敢于大胆

2、启用新人，解雇那些不胜任的员工。他还要求员工要善于吸取教训，并学会不断自我提高。18个刀前，当杨元庆意识到不熟悉英语会会影响工作后，他聘请了一名英文家教，并不厌其烦地收看CNN节目。从不熟悉到熟练掌握英语，杨元庆只用了不到一年的时间。杨元庆掌管联想后不久，就让高管们加强与员工Z间的沟通。当时不少高管被冠以“总裁”之类的头衔，而杨元庆要求员工对高管肓呼其名。为此，他曾要求各高管早晨站在办公楼外问候员工，手中拿着写有各自姓名的牌子。2005年夏天，联想刚刚完成对IBMPC部门的收购后不久，中国国务院总理温家宝到联想北京办公地点参观，杨元庆给温总理展示了联想最新款PC和手机。据陪同参观的人士

3、称，温总理当时向杨元庆表示：“你们眉负着中国的希望。”但杨元庆不久后发现，联想国际化的进程并不一帆风顺。今年春季，美国国会称出于国家安全考虑，美国国防部应修改采购流程，并退掉木来从联想订购的14000台计算机。此外,联想还遇到很多管理上的挑战。去年12月，杨元庆把原IBM高管沃徳请出联想，部分原【天1是沃德在节省开支方面行动过缓；沃德CEO职位由原戴尔亚洲区总裁威廉・阿梅里奥接任。联想目前在中国、美国和口木设冇研发中心。在西方，杨元庆希望借助IBM来发展大型企业用户；同时通过大规模市场营销发展中小型企业用户。此外，联想还对原IBMPC部门供应链加以重组以提高效率。着眼于长期发展，杨元庆

4、希望把联想打造成一个认同度很高的国际品牌。虽然联想在中国帀场上的销售仍然强劲，但而临的市场竟争也日趋激烈。上个季度期间,联想在美国的销售额下降了9%,这也表明了该公司在国际化过程中所面临的挑战。2004年TCL与法国汤姆森汤姆逊合资，终因亏损严重而关闭；2005年屮海汕计划185亿收购美国第八大石油公司优尼科，也因美国国会阻止而失败。正因为如此，众多中国企业都在密切关注杨元庆能否顺利完成国际化。在发生华盛顿干涉国防部购买联想电脑事件发生后，杨元庆在接受外界电话采访时坚称，联想并不是一家政府控制的企业。随后，他希望能直接与美国国会沟通。2005年7月，微软高管曾向杨元庆请教如何降低中国市

5、场的盗版率，不久联想与微软中国达成一项合作协议，进而提高了中国市场正版Windows操作系统的装机率。1984年，柳传志与中国科学院的其他十多名研究员在成立联想公司。虽然公司在开始几年遇到了不少因难，但在杨元庆加入时，它已经基木站稳了脚跟。由于杨元庆的销售业绩非常不错，柳传志便讣他管理小型业务，后來乂让他负责最关键的工程工作站业务。1994年，柳传志因为过于劳累而住院。住院期间，他就联想未来发展与卜•属交换了意见。当时杨元庆的业务知识及站性给柳传志留下了深刻印象，不久柳传志决定，联想将继续从事计算机产业并单独划分出一个部门归杨元庆负责。杨元庆的业绩大大超过了柳传志预期。在随后三年时间内

6、，杨元庆把联想从一家落后企业变成中国PC行业的领头羊。他把原先直销队伍转变为直销加零售商的庞大网络。当时，中国市场所售电脑的技术通常比比西方落后一个等级。从联想开始，英特尔在美国发布新款奔腾处理器后，联想也同步在中国市场推出奔腾型PC。在此过程中，杨元庆也学会了后来被证明是极为重要的管理经验。在变得更加老练后，他依然还是一个改革者。当电脑部门在1997年更换办公场所时，他决定借此來和过去决裂。他要求员工着装更为正式并加强电话礼仪培训。也正是从那时起，候杨元庆要求所冇员工对各经理直呼其名。直到后來，联想员工才明白杨元庆上述作法的良苦川心，即他希望联想经理和员工能够像欧美技术人员--样思考

7、和工作。杨元庆明口，除非联想跨出国门，否则就不可能与国外PC巨头展开真正竞争。基于这个认识，当柳传志在2001年把CEO工作交给了杨元庆之后，他就把全球化作为联想的氏远冃标Z-o2003年，当杨元庆得知IBM有意出售其陷于亏损局面的PC部门时，他知道机会來了。杨元庆希望能借助这次交易把联想一举推向世界舞台，而不川像原计划那样逐步进入单个国家市场。然而所冇其他董事会成员都反对杨元庆的收购计划，称此举风险太大。但杨元庆没冇轻言放弃°他最终同意将CE