被解放的杨元庆

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1、被解放的杨元庆愚人节的第二天，杨元庆和他的助手们就得面对这个真实的世界了。4月2日，在北京东部的艺术区798工厂的一间厂房里，联想集团发布了全球消费业务战略。整个会场被灯光装扮得动感十足，几位衣着时尚的中外模特捧着联想笔记本产品在场下游走。杨元庆像明星一样出场了，这是他重新担任联想集团CEO的第61天，他没有打领带，而是把灰色衬衣的第一颗扣子敞开，他头上的白发也比两年前少了很多，看起来这是染发剂的效果。讲话的时候，他身后投影出一个巨大的转动着的地球，这让身形魁梧的杨看起来就像一位蓝色巨人。随后，杨元庆介绍他的几位重要助手出场，联想集团高级副总裁兼Idea

2、产品集团总裁刘军、联想集团高级副总裁兼新兴市场总裁陈绍鹏，以及联想集团高级副总裁兼成熟市场总裁MilkoVanDuijl。这是一场具有顶尖跨国公司风格的发布会，整个过程就像一场精心策划的秀，浮华，时尚。不过，一份真正艰巨的工作正等着台上的明星们完成。这家中国最优秀的公司如今身陷困境。联想曾经是善于捕捉消费者需求的公司，它用拥有一键上网、飞梭等功能的产品在中国将惠普、戴尔远远甩在身后，在并购IBMPC之后，它又拥有了全球最高端的商务笔记本品牌ThinkPad以及业界无人可及的笔记本研发团队。但如今，这家公司在执行力上的衰退遭到了内外一致的批评，它需要一剂猛

3、药来提起精神。最近两年，联想对消费者的需求反应迟钝，对上网本潮流的兴起错误判断，曾经利润可观的ThinkPad笔记本业务也因为经济危机而沦为亏损源头。联想在全球市场腹背受敌，苹果、富士通等品牌在高端市场发起了猛烈冲击，惠普和宏则在中低端消费市场将联想挤得无比难受。是什么导致了这一切呢？请走前任CEO阿梅里奥也许就是联想董事会给出的答案。阿梅里奥有着丰富的供应链整合与直销经验，对于消费类电脑市场却缺乏敏感。在阿梅里奥任职期间，联想遭遇了双重打击：一个是经济危机导致全球大企业的IT支出缩减，价格昂贵，且主要面向企业采购的Think笔记本顿时吃紧，而同期，中国

4、制造又在国际上遭遇了一轮妖魔化渲染。另一个打击则来自消费者市场，消费电脑市场日益重要，联想却无法向这一市场提供足够的产品支持。尤其是通过上网本等新产品，竞争对手宏将反应迟钝的联想远远抛在后面。宏CEO兰奇预测2009年全球上网本市场规模将扩大至3000万至3500万台，宏将占据其中40%至50%的份额。而联想上网本在2008年底的市场份额仅为7%。联想要瞄准新兴市场和全球的交易型市场（编者注：联想所谓的交易型市场，指消费者市场和中小企业市场，相对于直销为主的关系型市场）。这个战略没有什么复杂的，我们两三年以前就已经明确了，但是没有坚决到位地执行，所以战略

5、还是停留在画饼上。杨认为联想必须做出一些利益取舍（但却没能做出），不能指着现在打新兴市场马上就赚钱，那是不可能的，前面要投入，开发对路的产品，开发市场，可能有短时期的亏损。这是我为什么又回到CEO位置上的原因之一。4月3日，在北京奥运主场馆鸟巢附近的一家高级酒店里，杨元庆对《中国企业家》说。跟杨元庆与联想的血肉相连相比，阿梅里奥就像联想一个过客。在普遍的概念里，一个纯粹意义上的职业经理人可能很难为了公司长远的战略与利益牺牲短期利益。对于春节前一度流传的联想董事会有可能替换他的传闻，杨元庆反问，我觉得不会是（传说的）那样，董事会有最好的选择为什么不做呢？解

6、放杨元庆，让他重返一线，对联想董事会来说真的是最好的选择吗？跟四年多以前相比，杨元庆的英文已经练得相当熟练，国际交游也越发广阔。四年前，他对联想团队提出的整合关键词是：尊重、坦诚、妥协。但在这次的采访中，他没有一次主动提及妥协二字，而是要求中国同事凡事有意见要说出来、要直截了当，不要管谁在主持会议、谁是会场上的大老板。第3页这是我们风格的转变。他说。从妥协到直截了当，他国际化学徒生涯就此告一段落。从后台重返一线的杨元庆，首要任务是对公司的组织结构和班子进行了一次大规模调整，以符合新战略的实施。他将整个集团按照市场成熟度将业务划分为成熟市场集团和新兴市场集

7、团，按照产品属性分为Think产品集团和Idea产品集团。联想在过去的组织架构里是非常强调职能化的。分为销售系统、产品研发系统、供应链系统。联想集团高级副总裁刘军接受本刊记者采访时解释，与此同时，联想还按照地域将业务组织分为EMEA（包括欧洲、中东和非洲）、亚太、美洲三个大区。2007年4月，眼看消费类业务得不到推动的杨元庆终于出手，他成立了消费产品集团，并亲自担任总裁。他很快就遇到了来自内部的阻力。那时候是招致了内部一些不理解，什么事他都是披荆斩棘。现任Idea产品集团总裁的刘军回忆，成立了一个独立的消费集团，肯定要拿一部分供应链和研发的职能。作为供应

8、链的头和研发的头会觉得不放心，有不确定性，这确实是有一些阵痛的。在亲自上阵为消费