杨元庆：统帅全球联想

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1、杨元庆：统帅全球联想联想实现国际化的过程，由一个本土企业，成为中国大陆第一个真正意义上的全球化运营企业的历程，让杨元庆实现了自己成长为一个创业者的理想。在这个过程中，杨元庆也成为了一个具有国际影响力的CEO联想集团董事局主席杨元庆是2008北京奥运会北京市火炬传递的第111棒火炬手，当他高举着由联想设计的祥云火炬，奔跑在天安门广场时，内心颇为自豪。杨元庆后来回忆说：那是我人生中最难忘的一段路程。在火炬传递过程中，每个火炬手只跑了短短的几十米，但对于杨元庆来说，这趟奥运之旅已经跑了整整7个春秋。7年前，联想就在为北京申奥提供支持和服务，并最终成为北京奥运的全球合作

2、伙伴。而这7年，也恰恰是杨元庆执掌联想帅印，义无反顾地走上国际化道路的7年。联想的发动机1988年，24岁的杨元庆在中国科学院自动化研究所一边写毕业论文，一边构思着自己的未来。他为自己确定的人生目标是，去美国去拿一个博士学位，然后到鼎鼎大名的硅谷工作。然而，当务之急是先找一份工作，一方面自己还需要实践经验，需要历练，另一方面要挣钱吃饱肚子。他首先想到的是联想公司。如愿进入联想之后，公司给他安排的第一个工作是做销售业务员。多年以后，杨元庆应该还会记得，他骑着一辆破旧的自行车，穿行在北京的大街小巷，去推销联想产品时的情景。虽然刚开始杨元庆并不喜欢做销售工作，但他仍然

3、干得非常认真，并且卓有成效。正是销售工作的历练，使杨元庆后来能够面对诸多困难。也正是杨元庆敏锐的市场眼光和出色的客户服务，引起了柳传志的注意。1992年4月，联想集团任命杨元庆为计算机辅助设备（CAD）部总经理。杨元庆在这个位置上创新营销方式，借鉴惠普的分销模式，建立了联想的分销体系，使得CAD销售业绩持续上升，连续两年，每年销售额增加一倍。1993年底，杨元庆在写给柳传志的一封信中谈到了对联想管理制度的看法，显示了他的思考能力和对公司未来的关注，再次给柳传志留下了深刻印象。1994年柳传志留住了打算出国深造的杨元庆，任命他为联想微机事业部的总经理，把从研发到物

4、流的所有权力都交给了杨元庆。杨元庆在国产电脑销售持续下滑的时候，担当起了拯救市场的使命。在综合研究了市场之后，杨元庆为联想确定了低成本战略，这一招改变了联想的命运，使联想电脑在国内市场上迅速普及。从1994年起，联想电脑几乎每年都保持了100%的增长速度，很快联想电脑销售就进入了中国市场的前三名，杨元庆被称为是销售奇才。1995年杨元庆被任命为联想集团助理总裁。1996年，联想电脑销售量登上了中国台式机市场第一名的位置，杨元庆再次获得提升，晋升为联想集团副总裁。由于在销售方面的业绩，杨元庆被称为联想的发动机。执掌联想2001年4月，杨元庆从柳传志手中接过帅印，正

5、式成为联想集团的总裁兼CEO。此前，老联想已经一分为二，杨元庆分得联想的名号，90%的财产，80%的员工和业务收入。郭为则领军神州数码，接手了联想以前的分销和代理业务。不得不承认，杨元庆是幸运的，正是这次拆分，让杨元庆摆脱了另一个强劲的对手郭为，成为日后新联想的灵魂人物。当然，刚起步的时候，杨元庆仍然面对诸多困难。2000年，联想个人电脑增长率超过50%，在中国市场的占有率保持在30%以上，并推出了第二代互联网电脑，如天禧Ⅱ、奔月2800和天玑5000等等，这一切让柳传志和杨元庆都很高兴，但杨元庆还是有危机感，因为他了解联想的硬伤在哪里，联想没有自己的核心技术，

6、很难在国际市场上具有竞争力。2001年，联想产品的销售没有达到预期的目标。2003年5月，联想公布了2002到2003财年的业绩，联想的营业额止步于200亿港元。也是在这一年，新进入中国市场的戴尔以惊人的增长速度抢走了联想的市场空间，而戴尔产品的毛利率比联想高50%以上，对联想造成了严重的威胁。第3页面对困境，杨元庆领导联想努力改变以往贸工技的发展路数，转型为技术驱动型的企业。2001年，联想进行了新的研发体系的构建和完善了公司管理，并展开了前瞻性的研发工作。当时联想建立了以事业部为基础的二级研发体系，并且将研发队伍扩展到了上千人的规模。另一个转型是由产品型企业

7、向服务型企业转型。杨元庆强调，服务客户应该像融入到血液里的血红蛋白一样。杨元庆领导联想实现了由产品导向到客户导向的转变，服务客户被归入联想的核心文化。使联想在售前（咨询、方案准备）、售中（实施、应用开发）、售后（运营维护、关怀服务）方面建立起了全方位的服务体系，使客户服务成为联想的核心竞争力。杨元庆通过战略转型，度过了自己掌舵联想之后最困难的时期，也提升了联想产品和品牌的竞争力。2003年，柳传志在一次公开场合评价杨元庆时说，联想集团在杨元庆的带领下，一是充分展示了毛巾拧水的本领，提高了运作效率，降低了成本，二是显示了产品研发的威力，连续开发出适应中国市场的产品

8、，从而提高了毛利率。此外