中国银行TB分行绩效考核体系设计

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1、中国银行TB分行绩效考核体系设计3.TB分行绩效考核现状及问题3.1中国银行TB分行简介中国银行TB分行设立于1981年，下辖7个管辖支行和5个经营性支行，共有28个营业网点和10个内设部室。中国银行TB分行组织结构如下图:图3-1中国银行TB分行组织结构图2000年以來中国银行TB分行经营管理水平不断提高，发展驶入快乍道。2004年中国银行实施股份制改造以后，中国银行的经营管理机制发生了深刻的变化，建立了基于平衡计分卡理论的全新的绩效考核考核体系，极人地激发了员匸的积极性，市场竞争力不断增强，各项业务得到了持续快速健廉发展，市场份额

2、不断提升。下面是2007年到2011年银行业绩的比较：存款余额□“款余额图3・2存款余额柱状图仃款市场份额口力款打场份额图34存款市场份额比例图贷款余额0□贷款余额图3・5贷款余额柱状图贷款新增额□贷款新增额图34贷款余额新增额柱状图存款市场份额□肓款由场份额图3-7#款市场份额比例图消费贷款金融打场份额2011年2010年2009年2008年2007年0.00%10.00%20.00%30.00%口消费贷款金融山场份额图3・8消费贷款金融市场份额比例图不良贷款余额□不良贷款余额图3-9不艮贷款余额柱状图彳、建率□不良率图3J0不良率

3、变化图考核利泪2500020000150001000050002007年2008年2009年2010年2011年口考核利润EVA图3-12EVA变化柱状图RAR0C□RAR0C图3・13RAROC变化柱状图中问业务收入口中间业务收入图3・14中间业务收入变化柱状图中间业务增长率60.00%5().00%40.00%3().()0%20.00%10.00%0.00%EI中间业务增长率图3・15中间业务増长率变化柱状图以上图示充分说明了中国银行TB分行基于平衡计分卡理论的绩效考核体系对业务发展、经营效益的提高所起到的巨大的促进作用。3.2

4、中国银行TB分行绩效考核体系的现状3.2.1中国银行TB分行绩效考核体系的演进中国银行对绩效考核体系的演变有切肤之痛。2000年中国银行实施了历史上最大的一次“减员增效”，仅SD省分行就裁减人员上千人。当时中国银行正处于由国有银行向商业银行转变的时期，没有完善的绩效考核体系，裁减人员只好通过投票的方式进行。这成为“协解人员”（“协商解除劳动合同人员”）后来持续、大规模上访的一个重要原因，形成了很大的后遗症。2001年，中国银行正式实施绩效考核。中国银行的绩效考核经历了三个阶段：第一阶段：比例法也即强制分配法。对部门和个人的考核，均是预

5、先确定“优秀、称职、不称职”（后改为A+、A、B、C、D五个等级）的比例，由部门主任或员工述职，然后相互投票打分，形成初步意见，最后由行长办公会确定。时间从2001年一2002年。第二阶段：目标考核法。从“徳、能、勤、绩”四个方面对部门和员工进行评价打法。对”绩”的考核，按部门和员工的工作性质设置指标。对”德、能、勤”三方面的考核，主要采用领导、下级、同级或部门打分的方式。时间从2003-2005年。第三阶段：以平衡计分卡和KPI法为主体、以360。考核为补充的现代考核体系。2005年以来，随着屮国银行的股份制改造和人力资源改革，建立

6、起来现代的适应中国银行发展的绩效考核体系。对机构和部门实行从“财务、客户、内部流程、学习与成g”四革维度进行考核；对员工则实行以KPI法为主的考核办法。现代绩效考核制度的实施，有力促进了中国银行TB分行的发展。322绩效考核指导思想中国银行TB分行机构绩效管理主要是根据省行七项战略规划、参照总行、试点行对机构考核的相关办法，适用目标管理考核体系，借鉴“平衡计分卡”理念，从财务、客户、工作进程、员工学习与成长四个纬度设置绩效目标，遵循全面、真实、客观的原则，注重核心绩效，实行一对一考核，采収定量考核与定性考核相结合，实施连续、动态评价。

7、323绩效管理组织领导领导小组：负责全行绩效管理工作的整体部署、指导及全程监督，并对各机构（部门）申诉进行最终裁定。考核办公室：负责TB分行绩效管理办法、实施方案的制定；绩效管理的具体计划、协调、培训、指导、组织、实施、监督和控制；对考核资料进行存档；对考核中出现的问题进行调查，受理申诉，并向领导小组进行汇报；组织开展全行绩效辅导与沟通工作。1、人力资源部负责协调考核具体事宜，组织现场和沖现场考核工作；汇总考核信息，报告考核情况；通报考核结果，受理考核对象申诉；检查、替促、评价有关部门对考核结果的运用情况；负责制定员工学习与成长维度部

8、分考核指标的评价标准，提供考核计分结果；负责组织内部客户满意度调查，提供考核计分结果。2、计划财务部、风险管理部、个人金融部、公司业务部负责财务维度指标和客户维度中相关指标的核算口径和评价标准制定、修改及解释；负责按月监