3定5S(LG公司）经典

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1、制品满意度(CSI)员工满意度(ESI)在库日数:BizL/T:制造L/T:M/S卖出额经常利润率(%)平均成长率(‘2002~‘2004)-我们的力量-变化的时代(Change)世界化Block化W.T.OO.E.C.D经济Block扩散(北美Block圈,欧美圈,东南亚圈)FTA及国内市场开放(医疗,教育,法律,不动产市场等)国内外政治/北核问题顾客的时代(Customer)价格,流通破坏PL制度环境制度无限竞争的时代(Competition)情报,通信的革命产业间融合化战略性协作有关产业和生产,贩卖,技术的协业化海外/新业体进出及求过于供体制弱化先进社的

2、WorldWide战略低成长时代(Lowgrowth)高薪,高物价低成长(5.7%4.1%?),低利息,低效率1.生产革新的必要性1)经营环境的变化TPS思想2.新生产方式的思考方式1)为什么是新生产方式?关于有名的丰田生产系统的说明书和研究资料有很多且要实践的企业也很多，但是能够完全导入的企业不是很多.从大野耐一那里直接学习过的原だいはつ工业专务的田中通和认为丰田生产系统的核心是“1个流水线,进行平均化生产,提高生产性，降低成本.其真正的目标是发掘每个人的能力，最终目标是激发社员的创新意愿.大野耐一反复强调“现场技术的内幕是‘想排除浪费就必须培养出区分浪费

3、的锐利的眼光.对发现的浪费考虑如何排除.’.为了提高经营的成果，即使基准,顺序，文书如何重要，最终决定也是由人的直觉来决定，所以每个人考虑制造现场部分的最适化，不如养成以企业全体的观点来看事物，并深入实践学习.改善是事先,试点,着眼点的问题.制造业利润的源泉是附加价值的创出和资本的回转.丰田生产系统是“提高资本回转率(投资资源对比的卖出额).保留利润,提高资本的利用率,活用其融通性，把对应状况变化,减少保有资源的方法体系化且体现出来,并持续使其向上的方面是与其它企业不同的方面.Tailorism或FordSystem是能率的向上.能率是指“投资资源对比生产量”

4、即生产性.不是畅销与否的问题,事先生产了多少,以Ford全部是黑色，生产出能率化的T型Ford时，就算降低制造原价，不能销售的话，也是没有用的.所以，丰田的生产系统是“事先迅速地生产出好销售的产品.”的系统.其结果不是,平均化,准备交替改善,SPH,TactTime生产,线体停止系统,嫁动率，而是能想出随时能够稼动的线体嫁动率管理等创意.这才是随着Tailorism,Ford系统登场的丰田生产方式是“新生产方式”的理由.■生产方式水准水准1计划生产方式(推出去)水准2后工程人数生产方式水准3JIT生产方式对应于完成品仓库(顾客要求LeadTime<<制造Lea

5、dTime)以完成品Store对应(顾客要求LeadTime<制造LeadTime)出荷JIT化看板看板材料Store前工程后工程以材料Store对应(顾客要求LeadTime<<制造LeadTime)前,后工程.出荷的JIT化顾客受注完成品仓库材料仓库全加工在工品仓库后工程(加工)生产计划(组立)生产计划顾客受注出荷完成品仓库材料Store全加工在工品Store后工程顾客受注出荷出荷2次大战失败后，开始进行生产的日本汽车业界，在1950年时，已经有大部分会社避免不了苦战丰田也面临挑战,当时，丰田社长丰田ぎいちろ表明了“3年内赶上美国.”的决意.当时，有10倍

6、以上的差距的状况下，100%不可能的事情.但是时任工厂厂且称为“丰田生产方式之母”的大野耐一对社长的决意表示出了极大地热情并赴诸了行动.耐一认为“即使美国人比日本人体格大，体力好，也不能一个人能做出10个人的活.”，并强求克服生产性差异的方案，把如下课题具体化，且为了实现赴诸了实践.克服生产量差异的Single作业准备进行彻底排除浪费的活动率100%通过思考，追求智慧直行率100%在少量生产上，有竞争力的固定费0化2)丰田的挑战“3年内追上美国.”出处:丰田最强经营出处:丰田最强经营3年内追上美国!对策2."活动率100%"大野方式只以<活动>生产生产性的差大

7、量生产方式(自动化)作业时间=10小时自动化美国10小时5小时5小时活动移动生产性的差作业时间=10小时日本5小时自动化活动移动10小时10小时作业时间=10小时自动化活动多种少量生产方式(活动率100%=彻底排除浪费)作业=活动(加工)生产附加价值+移动浪费(阻力line=平均活动率=50%)工程现品移动活动40%10%50%1234移动活动物品出处:丰田最强经营出处:丰田最强经营3年内追上美国对策4."固定费0化"美国固定费（管理部门的人员）人件费+设备投资/生产台数（大量）大量生产方式=COST的差日本固定费(比美国稍微少）/生产台数（比美国少）多种少量

8、生产方式=工场（大量生产=计划生产）管