中石油资金集中管理

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1、中石油、中石化、中海油等大型石油金业集团国内外业务的资金用量均十分巨大，科学有效地调配使用资金所产生的效益将十分可观。文章借用大型金业集团所采用的公司资金运作的分析思路，对此进行了研究。为捉鬲财务公司日归集资金的使用效率，设计了静态资金运营规划模型，町用Z对日归集资金的调配、使用的效率效果进行预测;为有效进行财务公司资产负债结构调整效率效果预测，以商业银行行为方式模型为基础，对相关参数做出调整，设计了动态资金运营规划模型。该模型通过对财务公司总资产、收益性资产与总资产的比例以及集团成员企业存款与总资产的比例三类变量的选择，达到预期利润最大化的目标。通

2、过对内部资金转移价格的设定，达到优化内部资金预期使用效率的日的，以辅助管理者进行资金决策。（案例共享）中国石油高效集中的资金管理建立收支两条线的管理体系，拓宽资金管理的范围，使资金管理向源头和业务过程延伸。中国石油天然气股份有限公司（简称中国石油）是在中国石油天然气集团公司（简称集团公司）重组改制的基础上，丁1999年11刀创立的。中国石油逐步建立起一套高效集中的资金管理体系，经过6年多的发展，资金集中管理效果显苕。中国石汕资金集中管理以集约化管理思想为慕础，逐步建立与集团管理体制相适应的收支两条线的管理体系。拓宽资金集屮管理的范布I，使资金集屮管理

3、向源头和业务过程延伸。同时，依托资金管理信息系统，在银行的支持卜一，通过账八分设、透支支付、网上银行等管理方法的有效运作，实现资金的离度集屮管理。体系设计中国石汕资金集屮管理的设计理念是高度的集约化，充分发挥资金的规模效应，保持企业现金流在严格监控下的均衡有效。其设计原则是，在制度上明确总部为地区公司直接对口管理的垂直、扁平化管理方式，严格划分各级次的职责权限，强调总部资源调配的权威性,采取高度的集中化和完全的收支两条线，实现资金来源、使用、去向的统一筹划、统一配置和统一运作。其体系架构是以信息化平台和风险控制体系为基础，以要素化的资金计划为运行保障

4、，以收支两条线为核心手段，对银行存款、票据、债务进行集屮运行和管理，并通过内部货款封闭运行、强化外部货款回收、推行上门收款和银行卡等方式实现资金的快速回笼。分步实施中国石油采取了资金集中分两步走的实施方案。口1999年成立开始，对地区公司先实施了“收支相抵、差额上缴”的差额资金集中管理，即地区公司将实现的利润、折旧、折耗、摊销等上交总部，资木性支出资金、还款资金等由总部统一安排，按预算拨付地区公司，总部每周定时按应收应拨款差额拨付地区公司或从地区公司上收。同时，总部述鼓励地区公司将富余资金存入总部账户，并要求地区公司将各自的银行存款控制在一定限额之内

5、。2000年，总部乂通过置换的方式实现了债务集中。2002年起，中国石汕开始启动资金全额集中，即收支两条线。到2004年底，总部实现了境内所有分公司和全资子公司的收支两条线,集中范围还在不断向控股公司和境外分支机构扩大。缩短流程中国石油上市后，实行一级法人、分公司为主的体制，分级授权管理，除大庆油皿为全资子公司外（仍按分公司管理），其余地区公司均由原來的企业法人变为非企业法人，为公司实现统一决策，集中管理创造了良好的条件。中国石油在业务管理上实行公司总部、专业公司和地区公司三个层次的管理组织形式,在资金管理上采取了更为扁平化的两层结构，资金管理上跨越

6、专业公司（大事业部）层次,由总部直接管理各地区公司，总部作为资金调配中心和筹融资中心，负责公司整体的资金筹划和运作；地区公司负责日常资金收付业务。管理扁平化改变了财权被多次分割的状况，确保了资金在公司范围内的整体调配。资金管理层次的简化并不影响企业原有的经营管理权贵划分，投资决策和组织各地区公司编制预算的权限仍在专业公司；总部根据计划保证各项支付，根据预算实施控制，致力于提高资金运行效率。管理层次的压缩和流程的简化保证了资金集屮的效率。以销售企业为例，为适应市场需要，通常按照总部一大区公司一省公司一市公司一县公司一经营部一加油站的管理层级开展日常经营

7、。但在资金划拨过程中，由于将各级账户撤并和集中，收入上划的流程一般是加汕站f省公司一总部，中转缩减，流程简捷，风险降低，效率提高。统一管理中国石油的资金集中管理并不局限于对银行存款的集中，而是通过资金、票据、筹融资的全面集中，真正实现了对企业所有资金的來源、使用、去向的统一管理、统一调度、统一运作。1.资金集中资金集中管理以收支两条线为具体运行机制，即所有的资金收入全部集中到总部，地区公司所需各种形式的资金支出全部由总部卜拨。如图3所示：对于控股子公司，总部在与子公司其他屮小股东平等协商的基础上，在获得子公司股东会或董事会授权许可后，参照总部对地区公

8、司管理方式同样对其实行收支两条线。具体运行方式如下：（1）账户分设，实现收支控制和资金集中。首先，要求地区公