美的并购小天鹅案例

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1、美的并购小天鹅案例收购小天鹅在无锡的工业园区，小天鹅新落成的工业大楼顶上，挂着两个牌子，一个是“美的”，一个是“小天鹅”。而一年前，这里还只是一片荒地。1978年小天鹅生产出中国的第一台洗衣机，它曾经拥有连续10年占据全国洗衣机冠军宝座的辉煌，但从2003年转手民企“斯威特”，到2006年无锡国联收回国有股，这中间小天鹅历经磨难。当年，在完成了从一家洗衣机厂向综合白电企业的扩张后，其先后进军空调、冰箱、干洗机、洗碗机、小家电等多个领域。可多元化扩张从来都不简单，在短期推动小天鹅成为产销过百亿的家电企业之后，大投入小产出使小天鹅最终放

2、弃了多元化。其实，早在1997年小天鹅就开始涉足空调行业，还一度将其作为第二支柱产业，并斥巨资进行投入。然而，由于竞争激烈和人事震荡等原因，交出的成绩单并不出色。2007年1月底，小天鹅宣布，众产品线实施战略性收缩，回归洗衣机主业，随后小天鹅空调开始退出市场。2008年2月，美的电器【13.731.48%股吧研报】收购了小天鹅24.01%的股权，成为控股股东。美的是以生产空调著称。在迈入“千亿俱乐部”之后，美的正在进行多品牌试水。众所周知，这家公司以生产电风扇起家，此后逐步拓展到空调、微波炉等领域。2002年，美的开始启动大白电战略

3、(冰箱、洗衣机和空调统称大白电)。2004年，通过收购荣事达和华凌，美的搭建了完整的大白电框架。收购小天鹅对于美的大白电战略的一个特殊意义在于，小天鹅是世界上同时拥有波轮、滚筒、搅拌三项洗衣机技术的少数企业之一，这显然十分重要。美的在并购小天鹅两年多后宣布，在小天鹅洗衣机基础上，再推小天鹅空调、冰箱等系列产品，全面构建以小天鹅品牌为主体的大白电平台。小天鹅股份有限公司总经理柴新建强调，小天鹅空调、冰箱产品定位于中高端市场。2010年9月，美的将合肥荣事达69.47%的股权出售给小天鹅，小天鹅以这一资产为价值向美的电器定向发行8340

4、万股，从而完成了小天鹅整合美的所有洗衣机业务的任务。从一开始，美的便着手整合小天鹅与美的电器存在的同业竞争问题，计划着将荣事达的洗衣机业务装入小天鹅。在做大小家电和空调产业后，美的相关多元化锁定了冰箱和洗衣机领域，并购重组成为其迅速切入的突破口。美的对小天鹅的改造，目前来看，已取得了初步的成功。3月15日，小天鹅2010年财报显示，其实现营业年收入112.02亿元，同比增长65.7%；实现净利润5.07亿元，同比增长78.66%。目前，美的集团旗下美的、荣事达和小天鹅三个品牌洗衣机的销售部门、供应链、制造和研发部门完成整合，“实行一

5、套班子，统一管理”。这三大品牌分别定位于专业高端、年轻时尚和大众化市场。至此，美的产品线更加丰富，借助荣事达品牌进入三、四级市场，在不拉低小天鹅品牌形象的情况下实现向低端延伸。小天鹅、美的和荣事达三个品牌分别针对不同的细分市场，进行错位经营，满足不同地区、不同市场、不同层次消费者的需求。而美的电器则致力于冰箱、空调及小家电业务，解决了大股东与控股子公司的同业竞争问题。这就是其精心炮制的多品牌版图。整合之役完成之后，方洪波开始带领小天鹅杀回曾经战斗了十年的空调市场。从今年开始，小天鹅空调、冰箱、洗衣机三大品类的统一形象广告开始在央视一

6、套的黄金时段播出，广告最后的画面中，除了洗衣机、冰箱外，还有一台柜式空调。并购原因首先，做大做强，实现企业发展的战略目标。2007年美的空调的销售收入达到240亿，占公司销售收入的70%，而洗衣机的销售收入却只有17.8亿，同时洗衣机的市场占有率海尔23.4%小天鹅7.4%美的荣事达6.5%，海尔第一。美的想要跃居洗衣机行业的第二，小天鹅是其最好的选择。收购小天鹅可以奠定美的的白电格局，做大做强洗衣机行业。其次，强强联合，品牌协同。2007年《中国500最具价值品牌》中，小天鹅品牌价值122.89亿元，是中国品牌500强第50位，家

7、电行业的第8位而美的的品牌价值为378.29亿元，位居全国最有价值品牌的第七位。二者强强联合，可实现1+1﹥2的品牌效应。再次，获取技术优势，规避风险。小天鹅在产业发展上有坚持自主创新，在洗衣机领域做精做专和在与外资合作的过程中不断学习，提高自己的技术实力的特点。而美的可以借助小天鹅公司的技术资源，全面提升美的现有洗衣机业务的综合技术实力，把握产业升级换代带来的机会，增加新的利润增长点。最后，降低成本，取得规模经济。2007年小天鹅洗衣机产量约300万台，而09年美的拥有11条新增生产线，产能超过550万台的大型洗衣机制造基地，产量

8、极大地增加。同时还可利用资源共享广告费用、分销渠道、物流配送体系来实现生产成本、销售费用的降低和营业收入增加。并购过程美的电器于2008年2月15日向国联集团递交了《受让要约书》，最后在国联集团履行一系列评审程序并经过双方深入沟通协商