精益生产培训--生产

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精益班组长育成七大任务之一:生产管理 培训内容一、班组生产管理目的及内容二、班组生产计划与控制三、班组生产统计的实施四、班组生产性管理五、相关案例分析、现场实战等 一、班组生产管理的目的及内容 安全生产高品质、满足客户的质量需求低成本的制造形成作业规范、基准培养员工改善道具1.班组生产管理的目的？ 后工程是客户必达生产计划彻底消除所有的浪费作业的标准化有附加价值的工作积极对应变化2.班组生产管理的原则？ 班组管理循环的含义1拟定计划（Pian）班组生产计划、途程计划的树立与拟定2依计划实施（Do）严格执行计划内容3实施结果与计划对照（Check）进度控制、生产绩效评估4计划调整、修正（Action）将对照结果反映到下次计划，以采取对策与处置措施，计划的调整、修正等3.班组生产循环管理？ 车架焊接作业班组生产循环管理案例分享 拟定作业计划（P）B系列E系列G系列日期车型周一周二周三周四周五周六708050车架焊接周计划708080804040608030707070707070 依计划实施（D）G系列E系列B系列日期车型周一周二周三周四周五周六708050车架焊接周计划708080804040608030707070707070按照计划组织人力调配、组织材料准备设备等必要条件的管理特殊条件的管理，如：周四、周五产量大需加班等 依计划对照结果（C）车架焊接周计划达成现况产量周一50100150200250计划实际周二190190180180周三190190周四220220周五220200出现问题周六180180 车架焊接周计划达成现况产量周一50100150200250计划实际周二190190180180周三190190周四220220周五220170出现问题周六180180依计划调整、修正（A）没有完成计划的原因1、原料供应不足2、新员工补充3、作业出现质量问题对策调整：通报物料管理部门，调集原料上线，保证供应由班长对新员工再次进行作业辅导和培训，作业标准目视化出现的质量问题在班后会上进行原因分析、找出对策临时加班补单前三项对策在以后作业中提前确认，避免再次发生 作业安排测定偏差处理偏差提供执行计划的信息生产控制在制品与库存的统计生产进度的统计生产计划达成情况的统计生产指标的统计生产统计作业指导书及各类作业标准异常与变更制造条件与工程监察作业的目视化作业管理实施标准作业员工技能与多能工工程再编程改善生产性向上作业改善4.班组生产管理的内容？ 二、班组生产计划与控制 生产什么东西—产品名称、零件名称；生产多少—数量或重量；在哪里生产—工序、谁；要求什么时候完成—期间、交期；人员的安排、设备的配置、物料的配合、工艺与工序的编排、品质控制等关联内容1.班组生产计划的内容？ 序号品名规格单位数量生产日期123……282930案例：班组日日生产计划表部门别：车间班组制定：批准： 部门月日编号生产项目加工一工序加工二工序加工三工序加工四工序备注产量标准工时实际工时产量标准工时实际工时产量标准工时实际工时产量标准工时实际工时合计备注案例链接：班组生产效率管理表 3.负荷、生产能力分析调整负荷能力累计分析图负荷工时100200300400500600设备别甲（3台）能力：540乙（1台）丙（2台）负荷：360能力：180负荷：242负荷：135能力：360结论：A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）；B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整） 三、班组生产统计的实施 班组在制品的统计是指在班组各个生产环节流转的在制品以及在制品资金占用量的统计。统计内容包括：原材料、半成品、待移转的工序成品等1.班组在制品统计？ 案例链接：在制品统计表原料批号预定生产台数前日在制品本日领料本日生产移交在制品本日在制品本日成品本日在制品金额本日累计本日累计合计 指对产品、零部件生产过程中各工序的投入日期、投入数量、产出日期、产出数量以及发生的废品数、返修品数的统计及分析通常使用的统计工具有：生产进度达成现况表生产日报班组生产记录等1.班组生产进度统计？ 班组生产进度实绩管理表 生产量推移管理表达成率累计实实当日实际当日目标31302928272625242322212019181716151413121110987654321管理项目单位：个管理者品种制作时间部门案例链接：生产量推移图 组别：年月日应有工数实到人数新加工数离职人数备注：加班人数新进人数调人人数调出人数请假人数异常状况报告：停工记录：应到人数出勤管理合计累计良品不良品实际标准实际目标实际目标在制品制造工时累计产量当日产量投入数量月目标产量番号产品名称案例链接：班组生产日报 四、班组生产性管理 生产性=投入(INPUT)产出(OUTPUT)InputTransformationOutput1.人(Man)2.设备(Machine)3.资材(Material)4.方法(Method)5.钱(Money)6.管理(Management)7.士气(Morale)4M+3M=7M数量↑,品质↑原价↓,纳期↓对生产的投入得到了多少成果对生产体系的有效活用程度,生产能力,制造竞争力2)生产性是指?理解：台/人·时的概念 ModelLifeCycle导入特征成长成熟扩大成长型(战略性改善)理想模式(追求更高价值,投入量↑)创造新资源(高附加价值制品型)复合型(有效性的改善)革新模式(攻击性增产型)资源的有效利用及彻底去除浪费提高结果(有效性的改善)低成长时期模式(守备性增产型)生产资源的有效利用衰退成本节减型(效率的改善)限制市场彻底去除浪费投入(↘)产出(↗)投入(→)产出(↑)投入(↓)产出(→)投入(↗)产出(↑)2)生产性提高的策略? 目标(Objectives)基本目标的实现程度效率性(Efficiency)为了创造有效产出，利用了多少资源效果性(Effectiveness)与能达到的最大水平相比,；实际产出与投入的水平程度比较性(Comparability)与其它企业、产业、国家等相比较的生产性水准倾向(Trend)生产性成果的长期记录(即下降，停滞或成长)→当社主要管理目的4)生产性管理的目的MITSUMI的生产性管理 产出量增大,投入量减少从初期阶段开始检讨制品的技能设计是否达到最适化非常重要包含不必要的技能和不切实际的内容设计制品，不仅使Cost上升且工数浪费也增大，所以有必要把初期设计最适化产品设计改善区分为目的,技术,作业要素方法改善实施后必须伴有作业者熟练度提高制造方法改善以既定的制造方法表示实际如何履行生产如何把生产性阻碍要因最小化是在生产实施方面的生产性向上点生产实施方面7)生产性提高方法 作业者LOSS低下的作业实行速度标准作业方法忽视同期赋予缺乏→合理的成果补偿制度必要熟练或训练不足超过管理限度的不良增加→有必要在设计阶段上验证管理者LOSS资格不够的监督者→Leadership缺乏过剩人力投入(富余人力保有)随时变更的生产计划频繁的机器故障→设备信赖性低下过多的机种变更时间资材不良或品切8)生产性阻碍要因 31PACTPM生产流失资材流失工数流失能量流失有形流失无形流失设备流失人的流失物流流失不良流失废弃品收率流失在库流失价值流失停止流失速度流失不良流失方法流失实施流失库存过多损失,丢失陈腐化故障流失作业准备/调整速度低下瞬间停止不良修正初期不良工程流失作业流失动作流失搬运流失布置流失管理者流失–品切,作业指示作业者流失–熟练度,不良9)生产现场LOSS 一个操作工以1天规定时间为基准制造出来的良品数人当生产数=[缩短前标准工数/作业工数]×[460分/基准ST]作业效率基准数量1)是在劳动生产性的所有评估时所代表的指标2)人当生产数在推移管理中，具有很好的可比性（即当月/今年对比前期是如何改善的）3人当生产数的生产量以完成数为基准4)人当生产数 实战案例分享丰田班组长的作业管理 准时化生产效率/部品可动率目的结果指标活动内容维持活动定常业务异常处理彻底的标准作业编排工位做成标准作业、确认作业时间单位生产效率异常件数、要因确认掌握在库掌握生产迟缓进度（设备/作业）标准作业票（组合票、山积图）安咚提高生产效率（异常、要因）作业迟缓时间件数生产管理板工位内，工位在工安全在库看板、在库检查单活动指标活动手段改善活动少人化频发停止时间、件数突发故障时间、件数标准作业票（组合/山积）人才育成作业训练培养TPS实践的人作业训练计划表标准作业票作业人才交换计划表育成计划表、育成表技能评价表、个人记录保证生产量可动率向上在库递减平准化生产缩短指导时间工程内在库、安全在库看板分配、流动频率安咚、生产管理板看板、在库检查表看板数量检查表物品、信息流程图新人担当工程修得成员多技能化个人技能向上组内人才交换研修、教育育成人才交换阶层别教育、TPS育成表 THANKYOU新的学习又开始了，下次见！谢谢大家