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精益生产主讲人：Andy2011-12 价格低廉品质高交货期短个性需求多品种小批量库存等待过度加工动作不良搬运品质过剩七大浪费七大浪费依旧存在于现场如何彻底消灭这些浪费?导入精益生产体系市场需求多样化、变化快如何适应市场的需求？我们的企业是否存在下列问题？ 第一单元 基础篇第一章：精益生产概论与体系第二章：精益生产核心思想第二单元 支柱篇第三章：准时化第四章：自働化第三单元 工具篇第五章：5S第六章:目视化管理第七章:TPM第八章:创意功夫第四单元 总结篇第九章：精益之旅【课程大纲】 第一章精益生产概论与体系精益生产概述制造业的两次革命精益生产的起源与发展精益生产在中国丰田今天怎么啦精益模式核心理念精益十四项原则精益生产全景图丰田屋精益七大终极目标 精益:精：即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）益：即所有经营活动都要有益有效，具有经济性一、精益生产概述（LeanProduction，简称LP） 人力设备时间场地物料资金最少的合格的产品正确的数量准时的供货具竞争力的价格最大的利润精益就是通过不断消除企业各种过程中浪费，提高质量、减少库存、缩短时间，从而以最小的投入满足顾客的需求，并获取最大的回报精益生产是当前工业界公认的一种最佳生产组织体系和方式精益生产是一个解决问题、持续改进的长征精益生产是精益思想的一种应用 批量生产技术工人精益生产1900’s1930’s1960’s今天二、制造业的两次革命福特体系采用流水线传送带系统，通过标准作业、专业化分工、计划性大批量生产，谋求降低成本、提高生产效率采用科学的管理方法建立以工资体系为目标，推行标准化，谋求提高生产效率泰诺体系通过消灭浪费、有效时间管理获得低成本、高效率，实现准时化（JIT）丰田生产方式 生产方式的演进大批量生产方式精益生产方式手工生产方式第一次革命第二次革命 手工生产批量生产精益生产技术工人高度工作自豪感和满意度工位固定,每项工作都在同一工位做手工生产手工安装-单件生产、产品个性化产量低质量好成本高价格高无需高技能,每人只需做整个工作的一部分，故技术弱，单能工多工作无自豪感、不满意采用工序生产，强调工序能力物料可通用品种少批量大产品单一讲究产量,而非质量成本低价格廉个性化差异小标准化作业+多技能工人生产系统稳定讲究产量,保证质量连续流、按节拍、拉动生产小批量、多品种，均衡生产质量高、成本低、交期短员工自豪感+满意度高在正确的时间、正确的地点,以正确的数量、正确的方法、做正确的事情三种生产方式比较 顾客想要什么颜色的汽车都可以---只要它是黑色的------福特一世 生命进化的法则——适者生存庞大的身躯—能量负担低下的神经系统—信息反馈迟钝不适应多变的自然环境灭亡恐龙世界的悲哀：23000－6500万年前 自働化丰田佐吉丰田喜一郎（KiichiroToyoda）1937自动织机汽车1949经济萧条社会紊乱资源奇缺需求复杂技术较弱设备昻贵劳动力紧张融资分裁离员销过售剩公人司员日德美本国国生的的产三九率分分是之之一一学福特模式太平洋战争1924经线和纬线只要折断或缺少一根，机械立刻停止对拥有繁多工序的综合工业（汽车产业），其汽车组装作业中各个零部件最好JIT（在需要的时候）集中到生产线用三年时间赶上美国，否则日本汽车工业将难以为继上半个月没工作，下半个月忙吐血1700人，痛定思痛三、精益生产方式的起源与发展1、丰田生产方式的形成与完善阶段 诞生在废旧织机厂房中的丰田汽车丰田佐吉丰田自动织机丰田喜一郎1867丰田佐吉诞生1924丰田佐吉发明“不停止自动换梭丰田自动织机（G型）”1929将自动织机的专利转让给英国公司1930丰田喜一郎开始研究开发小型汽油发动机1933在丰田自动织机制作所内设立汽车部 丰田佐吉和他的儿子丰田喜一郎按照他们自己对“流水作业”的理解，组织生产关键的原则：发生错误自动停线拉式系统工作负荷平衡 JIT：革新两阶段A、2S、可视化、一人多机、U型设备布置法B、快速切换、现场改善、自动化、五问法、供应商队伍重组及伙伴合作关系、拉动式生产TPS是危机下的产物19701950大野耐一（TaiichiOhno）丰田英二（EijiToyoda）JIT启发于美国的超市和福特流水线大批量生产方式不适合日本丰田汽车从诞生到现在从未经历过大批量生产方式的好日子，只能自己模索在多品种小批量的市场环境下求存图强之道必须使用非常规的方法才能生存！朝鲜战争爆发也未能大批量 一技独秀TPS=两大支柱（自働化+JIT）TPS是完美动力阿贫一制拉油个造伯时永业战代不神争诞亏话爆生损发了的1970大野耐一（TaiichiOhno）丰田英二（EijiToyoda）198230年增加100倍30年实现零库存通用人均利润1400美元丰田人均利润140-14000美元日本汽车制造业大规模海外设厂，打入美国市场，从而验证了TPS的适用性并迅速得以推广引入TPM 丰田的大野耐一将这些原则结合在一起运用于生产，直到20世纪70年代初大野耐一将TPS延伸到供应链领域时丰田生产方式就基本成型。 一个人，和他的一个团队，运用了与众不同的一个方法……价值和价格不能混淆随着智慧的涌现，人的能力可以无限扩大无论动作多么频繁，也不算是劳动“生产过量”就是犯罪不停车的线如果不是一条好线，就是一条差线不停车往往是因为人多，所以才发现不了问题必须能够经常停线，不断改进，最后使不停线“Mr.Ohno”大野耐一与TPS 通用丰田福特戴—克大众销量（万辆）860678672430502销售额(亿美元)18551290164216001050纯利润(亿美元)381015613全球五大汽车公司2003年经营实绩：日前，韩国汽车工业协会按年销量、销售额、所获利润状况列出了全球现居前五名的大型汽车生产企业。按2003年所获利润额排序，日本丰田公司排名第一，稳坐“头把交椅”。例：2004年7月20日中国汽车报如今的丰田已经成为一台“完美动力(thePerfectEngine)”想让它速度慢一点、盈利少一点都很困难。丰田的成功说明精益生产是当今世界上最有效、最灵活、最具竞争力的生产方式。 2006财年，丰田营业收入达1850多亿美元，相当于一个中等发达国家的国内生产总值；2007财年，丰田利润比美国福特、通用、克莱斯勒三大汽车公司的利润总和还多；种种数据表明：丰田公司不仅仅作为一家汽车公司闻名于世，更因为它是精益生产的起源地、全球制造业心目中的“世界级工厂”而倍受推崇；韩国已有超过20000人在日本丰田感受过精益的魅力；美国则以政府名义下令学习丰田，军方先行 排名公司中文名称营业收入利润排名公司中文名称营业收入利润1沃尔玛378,79912,73111戴姆勒177,1675,4462埃克森美孚372,82440,61012通用电气176,65622,2083英荷壳牌355,78231,33113福特汽车172,468-2,7234英国石油291,43820,84514富通集团164,8775,4675丰田汽车230,20115,04215法国安盛集团162,7627,7556雪佛龙210,78318,68816中石化工159,2604,1667荷兰国际201,51612,64917花旗集团159,2293,6178道达尔187,28018,04218大众汽车公司149,0545,6399通用汽车182,347-38,73219德克夏银行147,6483,46710康菲石油178,55811,89120汇丰集团146,50019,133（百万美元）2008年《财富》500强排行榜(2008年07月10日) 《改变世界的机器》2、丰田生产方式的系统化阶段---精益生产方式的形成麻省研究院JamesWomack詹姆斯.P.沃麦克DanielJones丹尼尔.T.琼斯命名为：精益生产Lean：瘦、无肉，没有脂肪、没有库存A、跳出丰田生产系统：将丰田生产方式从生产制造领域扩展到生产经营活动的全过程，包括产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等B、跳出汽车行业，提炼成普遍适用的管理技术扩展至制造业《精益思想》A、便于学习推广，指明精益原则和行动步骤从方法到文化从经验到理论B、加入5S、TPM、IE、信息技术、文化差异19901984-19891996精益生产从此诞生凌志-1989 麻省理工学院的国际机动车项目（IMVP）对丰田生产方式进行了标杆研究，并于1990年推出了《改变世界的机器》一书，对丰田生产方式进行了详细的阐述，并命名这种新的生产方式为“精益生产”。欧、美对丰田“TPS”系统的理论化 在1996年出版的《精益思想》提出了精益公司和真正的精益供应链的高层远景，并且提出了希望向这个远景努力的企业需要注意的主要步骤。 3、精益生产方式的新发展阶段2005《精益解决方案》A、从制造业到服务业、建筑业、民航及运输业、医疗保健业等B、单元生产方式：以手工为主，废除传送带，U型布局、弹性生产精益六格玛每一工具实施过程图表化、工具实施的标准和评价体系 四、精益生产在中国的发展珠三角日资企业如奥林巴斯/理光/佳能/松下精益生产由日本人提供基本的思考和方法并用实践证明了它的强大生命力，美国学者和政府研究和实践证明了他的普遍适用性80年代初中国汽车企业领导人的评价：刚参观日本企业时感动，回家的路上激动，回来后难动零库存只适合丰田公司这样的日本企业，我们中国根本做不到中国企业要学的不仅是在完善的供应链基础上“零库存模式”，更应学的是丰田汽车从基础薄弱进化为世界一流企业的过程中的所积累的成功经验1997开始零库存又回来了2006引发中国工业界前所未有的重视名称混乱：零库存精益生产精实生产NPS 中国企业最早开始推行精益是在70年代末80年代初，主要是一汽解放向丰田学习“TPS生产方式”。90年代末期在中国又掀起了学习精益生产的高潮 名称混乱途径一：日本---中国------“零库存”途径二：日本---美国---中国-----“精益生产”途径三：日本---美国---台湾---中国------“精实生产”途径四：日本---台湾---中国------“NPS” 精益生产在中国推行的四种方式途径一：到日本考察、研修学习丰田生产方式途径二：向国内先进企业学习，招聘有日资或合资企业精益生产实施经验的人员，在公司内主导实施途径三：借助于精益生产咨询机构，聘请精益专家授课和辅导途径四：通过实战书籍学习，按书本上的步骤一步一步地实施 1997-2006年全球十大汽车公司过去10年来的市场资本值比较丰田成功的秘密第200页10亿美元过去的丰田太成功了！丰田五、丰田今天怎么啦 张富士夫（前社长1999-2006，第二个非丰田家族成员）奥田硕（前社长1995-1999，第一个非丰田家族成员）他们自1995年为丰田制定了宏伟目标：首先占据全球汽车市场10%的市场份额，到2010年要达到15%的市场占有率。丰田危机与奥田硕和张富士夫制定的扩张战略密不可分 渡边捷昭（社长2006-2009）日本经济学界认为渡边在创造一个个奇迹的同时，至少犯了三大错误：1、为了压缩成本，渡边当政时代，在丰田公司内部盛行“服务加班”。这种企业虽然发展，但员工不能从中获得应得利益的做法，大伤员工士气，也破坏了丰田的团队精神。2、由于过于注重压缩成本，并追求以尽可能低的代价占领最大份额的市场，导致丰田大量使用低层次供货商，对产品质量的控制下降。3、在“脚踏门”问题上采取掩耳盗铃的政策，未做及时处理。第三个非丰田家族社长的价值观及策略为丰田带来灾难 渡边捷昭（社长2006-2009）渡边对于成本极致压缩的追求，导致丰田所属各级企业陷入锱铢必较的状态。有些丰田所属生产厂甚至在员工所用饮水机上划线，规定员工一次饮水的上限。这样的措施对企业员工的士气颇有影响。 丰田章男（社长2009-今）渡边捷昭（前社长2006-2009）回归渡边捷昭提前下台，任命丰田家族的丰田章男出任社长，是丰田对企业传统精神和精益原则的回归和期望。 精益生产是从丰田生产系统(TPS)中研发出来的，其秉持的理念承袭了TPS的五大要素：寻找价值认识价值流让作业流动起来按客户的需求拉动生产持续改善同时鼓励找出问题，应用PDCA的科学方法解决问题，并持续改进。六、精益模式的核心理念 精益生产系统降低成本，改善质量，缩短生产周期寻找价值站在客户的立场上来看待产品的价值客户驱动认识价值流以最佳的流程来组织从接单到发货过程的一切增值活动同步需求拉动按客户的需求生产拉动追求完美没有任何事物是完美的持续改进作业流动让作业象开发的河流一样通畅流动流动 以客户价值为中心拉动式生产系统精简团队，精诚合作一个流人性化管理不断的追求完美精益理念的精髓1951开始“动脑筋，提方案”活动 精益制造的思维模式：欲成为一个精益的制造业者，思维模式必须着重使产品的生产无间断（亦即“一个流”）的有附加效应的流程；采取根据顾客需求而决定生产量的拉式生产制度——亦即前一个流程只生产补充下一个制造流程在短期内要领取的材料或零部件；同时，打造一个人人竭力追求持续改进的公司文化。大野耐一：我们所做的，其实就是注意到从顾客订单到向顾客收账这期间的作业时间，由此剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。 七、精益生产的14项关键管理原则原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现。原则3：实施拉式生产制度，以避免生产过剩。原则4：使各制造流程工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。原则5：建立立即暂停止（自动化）以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化。原则6：工作标准化是持续改进与授权员工的基础。原则7：运用视觉管理使问题无处隐藏。原则8：只使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程。原则9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才和团队原则11：重视事业伙伴与供应商网络，激励并助其改进。原则12：亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。原则13：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。原则14：通过不断反省与持续改进使企业变成学习型组织。 长期理念无间断的流程拉式生产制度生产均衡化立即暂停标准化视觉管理“老”的技术&流程培养领导者培养人才与发展团队重视伙伴现地现物共识而后执行持续改进精益生产的14项关键管理原则精髓成功的秘诀： 丰田DNA的双螺旋 尊重与团队合作现地现物持续改进挑战丰田本身使用的名词持续解决根本问题是企业不断学习的趋动力（原则12-14）发展员工与事业伙伴，为组织创造价值(尊重他们、激励他们、使他们成长)（原则9－11）流程（杜绝浪费）（原则2－8）理念（着眼于长期的思维）（原则1）图：丰田模式的4P多数精益企业做到此层次产品推进价值链订单推进价值链（供应链-制造链-客户链）变革推进价值链正确的流程方能产生优异的成果企业战略客户与市场需求企业文化员工、团队、组织、合作伙伴（学习、成长、共赢）抢盗与乞丐 全球最杰出的制造商： 丰田家族与丰田生产方式丰田家族：代代都是展现一致的领导风格丰田汽车公司：做对世界有所贡献的事丰田生产方式的发展：迈向高品质、低成本、短前置期之路核心原则：“一个流”创造改变世界的创造方式以富创造力的精神接受挑战 八、构筑精益企业的全景均衡混流生产观念转变、消除浪费、价值流管理、团队精神、6S、可视化、IE、TPM、问题解决、持续改进作业快速切换设备布局多技能员工一个流生产小批量生产缩短生产周期看板拉动库存降低消除浪费降低成本精益企业全面生产维护设备总有效性全面质量管理自动化及防错准时化生产JIT标准作业 精益生产是以顾客需求为中心，以消灭浪费为核心，使企业以最少的投入，获取最佳的运作效益，并提高对市场的快速反应能力工厂布局尽可能少的占用土地，并最有效地利用土地和空间产品开发设计精细、新颖制造过程要准确、细致、快速，并能够迅速响应市场变化具有全新的组织以及人际关系，在企业内部彻底改变机构臃肿、人浮于事的状况环境优美、无污染1、精益生产的内涵 1989年总装厂特性比较（每一地区各厂的平均值）各地区工厂指标日本本土(完全精益)日本北美(大部分精益)美国北美(部分精益)欧洲厂(没有精益)生产率（工时/车）16.821.225.136.2质量（组装缺陷/百辆车）60.065.082.397.0场地（平方英尺/车/年)5.79.17.87.8修理场地（占组装场地％）4.14.912.914.4库存（8个样件，日量）0.21.62.92.0工种轮换（0＝无4＝频繁）3.02.70.91.9提案数/雇员61.61.40.40.4新生产工人培训（小时/年）380.3370.346.4173.32、不同程度实施精益生产方式的工厂业绩对比 TheTPSHouse丰田屋46丰田生产方式TPSJIT准时化节拍连续流（约束管理快速切换）拉动信息（看板）员工库存信息设备空间7种浪费均衡生产Jidoka自働化Autonomation防错法内建质量工艺能力人机分离设备可靠性管理异常最大限度减少变数自动停线5个为什么目标:Q高质量,C低成本,D短周期稳定:5S＋可视化管理＋问题解决＋TPM标准作业持续改善团队合作人机工程生产安全环境安全员工士气精益思想与文化九、丰田生产方式TPS-丰田屋(ToyotaHouse) 丰田公司经过60年不断改进后，只需要用原来：一半的人力一半的制造空间一半的投资一半的生产周期一半的产品开发周期少得多的库存就能生产出质量更高、品种更多的产品丰田成本减半策略拧干毛巾里的最后一滴水，创造了50年无赤字完美战绩新形式下，企业面临的挑战与机遇 1、零切换2、零库存3、零物耗4、零不良5、零故障6、零停滞7、零灾害7个“零”目标十、精益生产七大终极目标消除浪费是丰田生产方式的特征---后演变成精益生产的思想基础 第二章精益生产核心思想营利方式消灭浪费七大浪费提高效率问题解决 丰田生产方式的基本思想以成本为基础不如努力降低成本成本依生产方法而异坚决排除MUDA（不必要的作业）以更低的成本生产优良的产品1945年，大野耐一在得知日本的人均生产率只有美国的八分之一时非常吃惊，问题出在哪里呢？懒惰＆浪费。研究发现：在所有的浪费中，物流是关键，库存是标志性的浪费 一、企业营利方式利润=市场决定价格-生产商控制成本1、以成本为基础不如努力降低成本利润售价成本(1)提高售价(需要＞生产的时候)①成本主义售价=成本＋利润②利润主义利润=售价−成本售价由顾客决定利润成本(需要≤生产的时候)(2)降低成本售价 售价售价-利润-成本等式0大量生产过去成本(不变)利润利润＋成本＝售价大量生产5+5=106+5=11精益思想:首先确定一个要达到的理想状态,然后去想怎么做？ 大量生产现在成本(不变)利润市场售价00售价大量生产过去Cost成本利润成本(不变)利润＝售价－成本大量生产售价-利润-成本等式5=10-54=9-5 售价成本大量生产过去0精益生产未来市场售价0成本降低利润大量生产0利润市场售价成本现在利润成本＝售价－利润精益生产售价-利润-成本等式5=10-56=10-4 Manufacturing Management Course2、成本依制造方法而异成本的构成各公司同样费用整体费用依生产方法而异如果是相似的产品，各公司在单价、构成比方面不会有大的差异。如果发生差异的话，那是在某个产品整体或某个工厂中由于生产方法的不同而产生的。对于同种产品，成本取决于制造的方法。即使同样的设计、同样的设备、同样的材料，也会因物流的方法而改变成本材料费劳务费零部件能源其他 Manufacturing Management Course３２１３２１３２１３３２１物流的过程１2344人4台机按计划生产，有很多在库品改善前１２１３４２１３４234物流的过程改善后2人4台机按T.T生产，人数1/2，中间在库1/4②①1号机2号机4号机3号机③④⑤⑥人数1/4中间在库0最终结果 观察你的身边－－－许多不增值的步骤移动过多没有流程对客户需求反应迟钝不能有效应对变化文书工作阻塞系统制造周期长交货不良你会发现： １、管理的本质0-1+1增加价值提高产品/服务的附加价值，使价值最大化消除浪费最大限度地减少不增值劳动和资源投入创造性的管理活动封闭性的管理活动二、坚决消灭浪费（MUDA） Non-ValueAddedWork非增值劳动ValueAddedWork增值劳动2、增值与非增值改变形状、形态、质量、性能第一次就做好客户愿意为其付钱＄将原材料、信息加工成客户需要的产品或服务,从而改变产品的基本性质. 一切不为顾客创造价值但却消耗资源的活动1)指任何对最终产品或产品转变不增加价值的活动2)尽管是增加价值的活动,所用的资源超过“绝对最少”的界限，也是浪费。３、浪费浪费只是增加时间和成本，而不增加价值 确定增值Processes过程Normal正常Abnormal异常ValueAdded增值NonValueAdded非增值Necessary必要的Unnecessary不必要的Flow流动Optimize减少Eliminate消除消除异常和不必要的非增值，减少非增值但必要的，将增值的部分尽快地流向客户 案例：作业浪费的判断基准作业（动作或劳动）不增值增值（纯作业）浪费工作纯浪费作业附加作业（干活）多余或低效资源绝对最少只使成本增加而不产生附加价值的作业，且非必须（不必要、单纯明显）只使成本增加而不产生附加价值但又必须伴随纯作业而一起实施的作业虽产生附加价值,但不是资源最少付出产生附加价值,且必须（适时适物适量）等待寻找多余搬运重新摆放返工返修随意走动取零件为了取件和工具而暂时离开装卸物料切换检查维修准备多余动作,过剩生产点焊冲压组装包装坚决消除减少优化 4、浪费的三种形态（3MU）Muda：浪费有能力，但处于不饱和状态Mura:不均衡、波动、变差不平衡的运作（有时超负荷，有时不饱和）Muri：勉强、超负荷超过能力界限的超负荷状态案例：马拉松如果生产方法中不存在（MUDA），即无Muri.Mura或Muda，成本上会出现差异1t1t1t1t1t1t1t1t1t1t1t1t1t1t1t1t1t1t1t1t1t1t 5、隐性浪费/显性浪费显性浪费定义为可见的浪费这些浪费很容易签别如：在流程中引起不良品的错误等待时间浪費隐性浪费定义为看不见的浪費这些浪費不易被签别这些工作看起来非常有价值直到使用新的策略发现其中很大的浪费.如：工作分配不充分高耗性增值工作 6、浪费的产生与固化过程问题发生真正解决问题的长久对策回避问题没办法应付了事好像应该有必要既成事实长期存在谁也不认为不合理暂时增加库存应对一下应该保持库存库存已成习惯与应该形成浪费逃避产生浪费领导说的认可浪费习惯化惰性造成浪费管理制度无意识浪费 7、现场浪费的综合原因布置距离太远换模时间太长制程能力不足保养操作不良工作方法不对员工训练不够制度坚持不久监督作用不大考核无关业绩生产计划无效工场凌乱不堪供应料品质差还有?持续改进过程我们如何来消灭这些“敌人”呢? 8、消除浪费的四个步骤第二步:认识工序中哪里存在浪费第三步:使用合适的工具来消除已识别的特定浪费第一步:了解什么是浪费第四步:实施持续改进措施,重复实施上述步骤 三、TPS的七大浪费ZZZZZZZ等待1,2,3,4,5,6过多过早生产x不合格品RUSH!WaterSpider搬运动作库存De-Burring加工Waste丰田不仅在制造成本中且在生产结构中彻底消除浪费 MUDA的种类NO.MUDA的种类主要内容1生产过剩过早、过快、过多地生产。→2空手等待等待零部件到来、设备运转中的等待。3不必要的搬运搬运本质上是MUDA。不必要的搬运指为进行JIT生产而必须的、最少限度的搬运以外的临时放置、倒装、零星搬运。4不必要的加工对工序的进展、加工品的精度毫无贡献的不必要的加工。5不必要的在库生产中必须的、最少的、在库品以外的，由生产、搬运系统产生的不必要的在库。6不必要的动作指直接创造附加价值的动作以外的人的动作。7残次品、返修品生产了只有经过再修理才能成为商品的翻修品，或残次品。最坏的MUDA 你看到了哪些浪费? 组装中消除浪费你看到了哪些可取之处？ 1、过量生产是最大的浪费最严重的浪费生产的产品不是顾客需要的比下游工序生产得更快、更早、更多定义：生产超过了顾客需求或下一操作的需求量，或生产过早过快了需求的浪费，丰田生产方式认为生产过剩是最不该做的事。易产生二次浪费以JIT为基准 生产过剩的Muda危害（1）生产过剩的危害如下：①问题、即改善点被隐藏起来。②还会发生新的MUDA（连锁性的MUDA）.（2）由生产过剩的MUDA造成的“新的MUDA”有：①材料、零部件的过早消耗。②电、气等能源的浪费。③载货托盘、空箱等的增加。④搬运车、叉车等的增加。其结果会造成：①人员的增加。②在库品存放场地的增加，即仓库的增加。 （3）产生过剩的MUDA发生的原因。一般来说，以下6项是生产过剩的MUDA发生的主要原因。①对机械设备发生故障、出现异常及对工人缺勤的担心。②为了适应后工序领取的不均衡。③由于错误的提高运转率或表面的生产效率。④认为停止生产线是一种罪恶。⑤作业者过多。⑥生产系统有问题。可以说，以上原因对导致生产过剩这种MUDA发生。改善现场是第一步，就是要消灭这种生产过剩的MUDA。即，调整生产流程，制定不能发生生产过剩的规定，或设置机械设备方面的制约条件。 过量生产往往受到赞扬 TPS消除过量生产浪费的对策与顾客充分沟通均衡计划生产拉动式生产小批量(或单件流)生产灵活运用看板快速切换引进节拍生产精益生产的一个基本原则是按顾客需求节拍生产黄金定律按顾客需求,按时间,按数量生产 2、生产现场最常见的浪费——等待人等机器人等物料人等工作机器等人机器等物料物料等人物料等机器定义：当两个相关的变量（工序、作业、流程等）不完全同步时产生的停顿时间；底线：机器可以等人;人不能等机器 特点:人员等候机器机器等候人员一个人等候另一个人不平衡的操作（工作）计划外停机原因:不一致的工作方法机器设置时间长人员/机器效率不高缺乏合适的机器缺乏设备资源等待浪费的特点与原因 TPS消除等待浪费的对策引进均衡化生产、生产节拍的概念使生产流程合理化、拉动生产U字型配置缩短换型时间频繁送料标准化作业，改进工作分配禁止停工等活时的补偿作业生产线平衡分析认清表面作业安装能够自动检测到异常状况并且自动通知异常状况的装置黄金定律设计机器和过程以支持操作者;从机器为中心转换到操作者为中心 3、搬运不创造价值搬运倒箱临时仓储两次装运定义：任何不直接支持一个精益系统(JIT)的材料移动以不搬运基准 不符合精益生产的一切物料搬运活动 特点:额外的叉车多处储存地点额外的设施空间不正确的存货清点存在损坏/丢失物品可能原因:计划安排不平衡更换品种时间长工作场地缺乏组织设备布局不当缓冲库存区过大搬运浪费的特点与原因 TPS消除搬运浪费的对策培养不要搬运的观念确定最佳搬运路线、距离、次数、数量U型设备配置小容量化活用各种搬运方式（豉虫搬运方式等）成套搬运零件拉动、单件流讨论：自动化搬运的误区黄金定律物料搬运并不增值 4、过度加工造成浪费不符合要求的模具，导致修边等不适当的工具不适当的夹具超过客户要求的加工吃力不讨好的事定义：把与工程的进展状况和产品质量没有任何关系（附加的无效的或可与其他工程合并）的加工当作是必要的加工而进行操作所产的浪费以客户需求/标准为基准 对最终产品或服务不增加价值的过程过程不当xx 特点:工作过程出现瓶颈缺乏边界样品或明晰的客户规格要求没完没了的修饰过多的批准程序额外的复印件/过多的信息原因:工艺过程没有随着工程的更改而改变在其他工艺过程中使用了新技术在不适当的层次上制定的决策无效的政策和程序对客户的有关要求缺乏了解加工过程浪费的特点与原因 TPS消除加工本身浪费的对策改进以往习惯操作方式,贯彻标准作业产品设计改进设计合理的生产工序运用有效的夹具工具人工智能化、生产自働化解决现场问题质量成本概念黄金定律真正了解客户需求/标准 5、库存是万恶之源系统库存：原料库存RM在制品库存WIP成品库存FG定义：任何超过生产产品过程所需要的供应以单件流为基准 在制品的海洋！！ 价值流图析TPM全员维修保养/预防性维修保养质量维护ShortstoppagesScrapReworkWaitingtimeProcess-stoppagesOverproduction/Safetystockduetouncontrolledprocesses!!Set-UptimeMachineBreakdowns救命！降低库存暴露问题 特点:在进货仓库中占据额外的空间物流停滞当出现问题时，不得不进行大规模的返工要求更多的材料处理资源(人力、设备、货架、仓库、空间/系统)对客户要求的改变反应迟缓原因:过程能力低下更换品种时间长管理决策不当局部最优化不准确的预测系统库存浪费的特点与原因 与顾客充分沟通,只生产能销售的产品均衡计划,小批量生产生产工序流程化拉动生产,灵活运用看板，将物品与信息一并运送小批量采购,灵活运用各种库存管理方法帐实相符,及时处理过期物料,缩小库存面积快速切换提高设备可利用率及产品一次合格率,使生产工序中的问题无限接近为零黄金定律库存是其它浪费的一个表现症状,如果允许库存会将其它浪费遮掩,消除浪费会使库存变得不再需要TPS消除库存浪费的对策 6、最没有价值的工作——动作的浪费转身、弯腰找工具、零部件不必要的走动定义：任何对生产和服务没有带来价值却带来时间和资源消耗的人员或机器的运动 多余动作增加强度降低效率①两手空闲②单手空闲③作业动作停止④动作幅度过大⑤左右手交换⑥步行多⑦转身角度大⑧移动中变换动作⑨未掌握作业技巧⑩伸背动作⑾弯腰动作⑿重复/不必要动作常见的12种浪费动作案例：包饺子插秧 多余动作任何不增加产品或服务价值的人员和设备的移动或动作 TPS消除动作浪费的对策生产工序流程化压缩设备布局（U字型设备配置）和零件呈送(减小转运箱尺寸)设立/标识生产线旁的储存区域工位设计培训经经济动作且坚持一贯性善于发现和消除表面作业活用标准作业组合表根据是否会产生附加价值研究相应对策黄金定律关注中心在操作者身上 特点:寻找工具过度伸展/弯腰机器/材料距离过远（步行的时间）零件在设备间传送带上的来回传送等候期间的额外“忙乱”动作原因:设备、办公室和工厂的布局不当工作场地缺乏组织人员/机器效率不高人机工程方面的设计不好不一致的工作方法加工批量过大动作浪费的特点与原因 7、最无效的工作——制造不良的浪费不良造成额外成本返工返修改正纠错重复检验检查验收定义：为满足客户的要求，对在生产过程中出现的废品、次品所引发检查/返工/修理所造成的浪费，包括原材料、零部件的浪费以一次性合格为基准 为了满足顾客的要求而对产品或服务进行较验和返工检验/校正/返工 特点:工人需要额外的时间来检查/返工/修理错过了装运/交货时间使组织变得被动(疲于“救火”，而不是采取各种预防措施)原因:过程能力低下操作者控制失误缺少足够的培训制造不良浪费的特点与原因 TPS消除不良浪费的对策供应商质量保证产品质量是在生产工序中创造的---加强在线检验坚持自働化与三现原则制订并进行质量意识培训5WHY引进预防机制—防错技术标准化---减少变差改善活动黄金定律缺陷必须追溯到根因并采取永久措施 “没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。”－－－大野耐一第八种：员工创造力浪费 四、提高效率假效率与真效率个别效率与整体效率稼动率与可动率劳动强化与劳动改善缩短生产周期（以更低的成本生产优良的产品） 效率：所谓效率就是评价生产线效果的尺度。效率=实际产量（合格品）人数*运转时间（工时）基准的每人每小时产量1*可销售量 1、假效率（表面效率）与真效率例：市场需求100件/天10个人1天生产100件产品10个人1天生产120件产品8个人1天生产100件产品假效率真效率改善---能力提升效率提高了怎么没钱赚？ 假效率真效率固定的人员生产出仅需的产品生产出更多的产品最少的人员能力提升是效率提升的基础。但有时能力提升会造成效率提升的假象。效率提升应建立在有效需求的基础上，以【是否创造利润】为标准；如果不创造效益甚至造成库存，则此种效率是假效率------效率的误区。效率提升应建立在有效需求的基础上 管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假效率转化成真效率。所以，“省人化”是效率的关键。假效率真效率能力提升丰田拥有大量的多能工和20%的临时工将假效率转化成真效率省人化的两种形式：☆正式工+季节工/临时工（变动用工）☆固定人员+公用人员（弹性作业人员） 2、个别效率与整体效率项目工序1工序2工序3工序4能力125件/H100件/H80件/H100件/H达成率125%100%80%80%奖金125%奖金标准产量奖金00效率个别效率高个别效率合格个别效率低个别效率低例：能力需求：100件/H 所以，有必要将奖励个别效率的企业行为转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品（而非半成品）为标准，实行团队计件。个别效率≠整体效率专业化作业有利于提高个别效率，不少企业因此实行计件工资。但是，效率追求的重点应该是关注【整体效率】，这对企业才有创造利润的实际意义。 以提高整体效率为目标，以生产节拍为指挥棒，改善生产线的布局，完成个体间或工序间的协调互补。以生产节拍为指挥棒机群式布局离岛式布局流程式布局解决个体强弱不均利于团队协作互补以生产节拍为指导完成步调一致案例：蜈蚣竞走、领袖跨步、划龙舟 3、稼动率与可动率飞机的可动率非得100%案例：感冒药与私家车稼动率=需要使用的时间/生产时间可动率=能供使用的时间/需要使用的时间 案例：感冒药阿聪因感冒到药店买药买一瓶需100元，每瓶100粒；若零买，一粒2元；药品拆封后有效期限是三个月，逾期失效；阿聪认为感冒是经常会发生的，所以就买了一瓶；吃了两天共12粒就好了，于是就将余下的88粒留存备用；可是阿聪在这三个月内没有感冒，等到再感冒时药已过期失效，只好丢弃重新再买；但阿聪这次改变了主意，只买了六粒，吃完再买 可动率越高越好，以100%为目标可动率与设备的保养状态息息相关。设备故障、设备调整、机型切换、效率低等都将降低设备可动率。出勤时间8×2=16H一天故障2H设备调整1H设备可动时间13H——————————————设备可动率13÷16=81.25%★有必要减少设备故障和调整时间，以提高设备可动率例要动则动，要停则停 例：市场需求1000件/天，设备满负荷运转能力1500件/天，设备可动率81.25%稼动率100%运转每天生产1500*100%*81.25%=1218件产品1000/1218=82.1%的稼动率运转每天即可生产1000件产品218件是浪费性运转有效运转稼动率并非越高越好 4、劳动强化与劳动改善劳动＝工作+浪费改善的重点就是要增加会赚钱的动作的分量 精益生产的着眼点JIT将产品的生产总时间表示为:产品生产总时间=加工时间+（整理，运送时间+等待时间+检验时间）增值时间非增值时间流程的效率=增值时间总制造周期（产品总生产时间）５、精益生产效率改善的着眼点 传统制造业的改进0.5%10%改善-减少浪费重大改进90%微小改进99.5%典型的公司原先制造周期1%99%增值活动非增值活动缩短制造周期:识别并消除浪费物料从进厂到出厂，只有不到10%的时间是增值的！ 控制特点现状（实际情况）理想状态问题1、丰田所谓的问题五、问题解决 2、「问题」分为2种現 状目前的“理想状态”更高的“理想状态”发生型问题・既定的“理想状态”（基准值・目标）和现实的差距差距差距解决问题设定型问题・重新设定更高的“理想状态”（基准值・目标），有意识地 创造出来的差距正常改进 对于问题，员工负责15%，系统和管理者负责85%---管理大师戴明Growing成长问题是改善的机会---无视与轻视问题并不意味着指责!---掩盖与惧怕出现问题是由于系统中存在缺陷3、丰田的问题观 没有标准的地方就没有异常，没有异常的地方，就没有改善。标准化作业（3）问题现象要因解析真因追究标准化作业（1）标准化作业（2）对策处置问题现象要因解析对策处置时代的进步企业实力进步发展（EX）再发生防止☆通过检查防止流到下工序→防误操作装置→标准化☆情报流动制度的迅速运行（使不良数量减少）☆各工序内品质保证信赖性的提高完结工程变化点管理等等4、解决问题的前提---建立标准双螺旋上升 5、丰田问题解决法 第三章准时化（JIT）生产准时化平准化工序的流畅化快速切换以需要数决定TT后工序领取 丰田生产方式的二大支柱5S、TPM、作业标准自働化准时化（核心竞争力）丰田生产方式 指为了应付需求变化、提高经营效率，只在需要的时候、生产和搬运所需产品、所需数量这样一个体系以及这种思想在必要的时候生产及运送必要数量的必要的产品一、准时化（JustInTime） JIT准时化实施前提基本原则实施的工具方针目的平准化（均衡化）工序的流畅化物---一个流、同期化缩短生产周期减少停滞在全生产过程中确保生产的同期化备注：根据不同的工序，有的工序不得不进行批量生产---小批量生产---快速换型人---多工序作业、多能工化设备---按工序顺序配置、整流化以需要数量决定T.T标准化作业后工序领取KANBAN方式控制生产过剩（适量的在制品、库存（必要的最大-最小量，确定的工艺定置区）正确、迅速地传递生产信息JIT的三大基本原则 二、JIT实施的前提条件是平准化1、平准化（均衡化）：将要生产的产品（可销售产品）的种类和数量从总体上进行平均化时间数量生产量的平均化时间生产量的波动大数量A、生产量的不均衡不实现生产量的平准化，则需要拥有过剩的在库、人员、设备，导致产生多余的成本 B、生产种类的不均衡不均衡生产在后工序整批生产A部件，A结束后再生产B，B结束后再生产C；前工序A以过剩在库、人员、设备进行生产，而B、C生产线在空手等待平准化生产AAAAAAA生产线B生产线C生产线AAAAAAAAACBAABAA生产线B生产线C生产线AAAABBC前工序后工序后工序前工序在后工序，A、B、C的生产比率由各自的需要量的比率来决定，根据这个比率，进行种类的平均化，前工序能够以合理的在库、人员、设备对应生产，不会发生多余的成本 平准化生产与不均衡生产的比较区分平准化生产的好处不均衡生产的问题前工序可以按照后工序的领取时间进行生产，以合理的在库、人员、设备进行生产因为不清楚什么时候、需要什么、需要多少，所以会拥有过剩的在库、人员、设备后工序可以进行标准作业（可以根据所需T.T安排人员）由于以消耗最多工时的产品为基准批量生产，导致保持过剩的在库、人员、设备总体可以实施各工序的同期化，暴露出待改善的问题所在被生产过剩的浪费所掩盖，待改善的问题暴露不出来 三、工序的流畅化由于平准化生产是一个接一个地生产不同种类的产品，要求人员、设备迅速地行动。采用“一个流”的生产方法，把不同种类的零部件一个一个地或以一箱为单位传送下去，这种做法谓之“工序的流畅化”。整理整顿是根本整理：区分要和不要的物品，并将不要的物品废弃整顿：指定摆放方法，需要的东西随时可以拿出来一个一个向下传递先入先出标示放置场所的最大和最小数量 改善前：1工序加工的零件被装入货箱和储存箱，与2工序的加工顺序不一致，形成“乱流”改善后：废止了储存箱，设置了升降机，后工序也按照前工序的生产顺序进行生产，因而防止了顺序混乱，可以通过抽样品质检查保证一个批量的质量，同时能够在残次品发生时，及早处理，并将残次品的发生数量控制在最小限度（一个批量内），形成“整流”改善后货箱储存箱货箱1工序2工序乱流升降机货箱1工序2工序整流改善前 1、物的方面1工序2工序3工序1工序2工序3工序一个流生产→时间（sec）100200300单件周期3sec批量生产周期102sec→时间（sec）100200300批量生产100s100s100s首件周期201sec批量生产周期300sec生产的零部件不是整批的传送（不是批量生产），应该一个一个地传送。而且，推行各工序的同期化。这样做可以消灭在制品的停滞，缩短生产周期。批量生产一个流生产 1）.一个流3）.同期化2）.同步化 使作业者承担多工序的工作，为此作业者必须是多能工。2、人的方面3碾磨机●21车床●磨床●操作员在生产单元内站立操作不同类型的机器承担多工序另外手工作业的方法应采用站立操作，可以使工人承担多功能工序的作业成为可能，同时能够与两邻的作业者互相帮助。坐着操作的话，不能跟两邻互相帮助。 1人4机多机台水平操作1人4机多工序垂直操作112211221234 3、设备方面水平布置冲压区攻丝区装配区包装区冲压攻丝装配包装垂直布置1）、按工序顺序的配置设备 2）、设备配置的三个基本型 设备配置的三种类型的好处这种设备配置的好处基本型1材料、成品横向排设，物的流动和设备配置呈U字型。①供给材料和领取成品可在一处进行。②作业者的动作可没有空步行返回第一工序。基本型2这种类型是两种零部件向同一方向流动的由两条生产线组成的。后工序是组装生产线时，将设备配置成两排的话，加工的完成品向同一方向流动，因此可以直接连接组装生产线。但是，这是应注意下述事项：①两条生产线各自的T.T（节拍时间）应该一致②对于工序流动和作业者的作业顺序相反的设备，应该讲加工后零部件自动排除，及向下个工序传送（不实施零部件的排出、传送时，会导致作业者处理加工零部件的次数增加）。基本型3这是自働化（无人化）设备与手动设备相分离的类型。将作业者的作业区域与自働化的区域分开，可以缩短作业者的不行距离，还可以按照工序顺序的设备配置进行整流化。 1工序1工序1工序3工序3工序3工序2工序合流分流产品A产品B产品C(大型喷涂)(加工)(组装)乱流没有合流·分流1工序1工序1工序3工序3工序3工序产品A产品B产品C(小型喷涂)(加工)(组装)整流2工序2工序2工序改善前改善后整流化整流化实例（一）改善前由于在喷涂工序前后发生了合流、分歧，物的流动成了乱流。改善后由大型喷涂机变更为小型，简单、廉价的喷涂机，整理了物的流动 整流化实例（二）改善前由于按照工序进行设备配置，结果导致批量生产改善后，变更为按照生产的产品组成生产线，实现了整流化1工序（车床）的零件批量处理30件零件改善前车床车床车床铣床铣床铣床钻床钻床钻床2工序（车床→钻床）的零件3工序（车床→铣床→钻床）的零件4工序（车床→铣床→铣床→钻床）的零件4件7件14件5件改善后A生产线1工序零件4件，2工序7件B生产线C生产线材料钻床车床完成品材料铣床车床钻床完成品3工序零件14件材料铣床车床钻床完成品4工序零件5件铣床 4、快速切换(QuickChangeover)根据不同的工序，有的工序不得不进行批量生产。如：大型冲压、锻造、树脂成形等工序就是典型的例子。在这些批量生产的工序，重要的是推行小批量生产。为了缩小批量，必须缩短准备和换夹具的时间关于缩短准备和换夹具的时间，可分四个步骤按顺序进行，随着准备和换夹具时间的缩短，谋求生产小批量化。另外，在推行生产小批量化的同时，缩小生产的基准数，实施减少在库这也是重要的。 第0步骤将内准备作业、调整作业、外准备作业明确分开。第1步骤将内准备作业转换为外准备。第2步骤缩短内准备的时间第3步骤缩短调整的时间第4步骤缩短外准备的时间内准备调整外准备总的换夹具时间缩短准备和换夹具时间的改善步骤 快速切换(QuickChangeover)用最短的时间完成在同一条生产线或同一台设备生产的前一种产品的最后一件良品与下一种产品的第一件良品之间的换型过程最后一件良品第一件良品 SMED的创造者---新乡重夫ShigeoShingo生平：于1909年生于日本1930年--机械工程专业的学位1943-48年军需部空气启动鱼雷深度机制1950年形成SMED的阶段使安装操作分裂成内部和建立的外部有关 SMED的四个阶段初期内部和外部的操作没有区分开区分内部及外部的操作1将内部操作转化为外部操作2优化各操作3内部外部内部外部内部外部内部外部外部内部内部1.检查表2.功能检查3.改进部件和工具的运输1.操作条件预先准备2.功能标准化3.部件集成化1.改进部件及工具的储存和管理1.平行操作2.功能性夹具3.调试的消除4.机械化 案例：实施切换方案切换前的充分准备切换时手动脚不动不要使用螺栓使用道具，不用工具换产训练的实施不要移动调整标准并行作业实施快速切换的七个步骤｛ 库存abcdefghijklmnop工序中的多方汇合会导致众多的产品到处滞留无法把握需交货的产品什么时候才能加工好--传统的生产，按照功能区分加工单元-- ◆逐兔式◇逐兔式单元生产线，作业员仍然采用一人完结的生产方式，从头做到尾，进行你追我赶的作业方式。◇特点*一人完结+互相追逐*U型布局*一个流多人U型生产线材料3412567成品 ◆分割式◇分割式单元生产线，多人共用一条生产线，根据员工技能来合并生产作业，一个完整的工艺流程由几个作业员分工完成。特点：分工作业+互相协作、U型布局、一个流材料534217689成品1011分割式逐兔式逐兔式屋台式 1、节拍时间（TaktTime）——生产的指挥棒节拍时间（T.T）=————————————————1日可工作时数（不加班,可动率100%）市场1日需求数量指生产一个或一件产品应该用多长时间的目标时间值,可根据每日生产时间除以可销售的每日需要数量计算出来。不过量生产，不建立库存是JIT的基本目标。生产节拍根据市场需求量确定，各生产线按照生产节拍组织生产，就能避免过量生产及由此造成的种种浪费。 每日有效工作时数：标准出勤时间：8H即480min非生产时间：80min有效工作时间：400min市场需求量：421台/天生产节拍=395*60/1000=57s早会10min准备5min工休10min中餐35min工休10min整理5min晚会5min例生产节拍生产节拍的单位通常为秒，范围在10－120秒之间 2、安排所需作业人员(少人化)必需生产量每月发生变化,即是说,应该认为T.T是每月变动的.所以,必须设立这样一种,即使T.T发生变动,也可以不降低生产效率的、几个人都能够生产的生产线。（配员=∑CT/T.T)CT周期时间（循环时间、标准工时）指作业者进行标准作业时，毫不困难的、最快的、一个循环（一个或几个工序）的实际作业时间（包括步行时间）。但不包括空手等待时间。 周期时间（CycleTimes）-循环时间机器自动时间MachineAutomaticTime操作工周期时间OperatorCycleTime(OCT)－－－工序标准工时机器周期时间MachineCycleTime(MCT)卸Unload/装Load/启动Start包装Pack检查Inspection等待Wait 计算最佳人员配置CalculateOptimumStaffingLevelSOCT所需操作工Operatorsrequired===TT572103.7 3、标准作业标准作业的定义：指以人的动作为中心，按照没有MUDA（不必要）的程序有效地生产的作业方法标准作业的前提条件：生产以人的动作为中心生产作业应是反复作业1）、标准作业定义、前提条件、目的 标准作业的目的：明确生产的方法---它是产品制造方法和现场管理的根本，是在考虑了品质、数量、成本、安全的基础上，规定作业方法的规则。用做改善的工具---没有标准的地方（没有正常、异常的区别的地方）不会有改善。按照标准作业，将现场标准化，开展改善活动，查出并排除MUDA Cartoonof5teammembersinaboatrowingindifferentdirections(p013)Cartoonof5happyteammembersinaboatrowinginsamedirections(p013)没有标准化使用标准化 标准作业与非标准作业标准作业非标准作业有规律的重复性作业，如：组装工序的螺栓紧固。没有规律的非重复性作业，如：补充螺栓。如果操作者在作业中同时需要进行标准作业和非标准作业，必然造成生产动作的停顿，从而使生产不稳定。为达到人员的安定，首先要分离标准作业和非标准作业。 标准作业非标准作业线上操作者负责线外“水蜘蛛”负责对“水蜘蛛”来说是标准作业全体标准作业生产安定化标准作业由现场管理者自主制定有利于提高现场人员的积极性，达到“我制定我遵守”的效果；同时必须根据市场需求量的变化而改进。 2）、标准作业三要素☆节拍时间－－－生产节拍、产距时间☆作业顺序－－－标准作业循环中的手工作业顺序☆标准手持（WIP）－－－标准在制品量，手持在制品也是需要记录并不断改进的三个要素节拍时间作业顺序标准在制品 作业顺序——操作者的动作顺序7869材料成品它是产品在制造加工的过程中，从材料到成品的依次变化过程·工件的传送·机械上料、下料、启动、加工·操作者的动作顺序作业顺序指作业者能够效率最好地生产合格品的生产操作顺序。标准作业循环中的手工作业顺序 作业顺序要点作业员的作业顺序并非物流顺序，和工艺加工顺序不是完全相同，必须符合生产线运行的规律作业者必须按作业顺序作业，戒除随意性，如果作业顺序不明确或每个人都按自己喜欢的顺序操作，很可能发生丢漏工序、误装、损坏机械设备等现象，从而造成停线合理地设定作业顺序能使操作者安全地、有效地、自信地按照标准进行生产，从而保证质量和生产效率。好的作业顺序是作业者没有返回步行且空步行最短的循环作业。作业顺序是实现高效率的重要保证。 标准手持---标准在制品量指按照作业顺序进行操作时，为了能使生产活动能够以相同的顺序、动作重复地持续下去，必须在工序内保持有最少限度的在制品（或待加工品）。如：正在机械内加工的物品。没有这些标准中间在库，作业者就不能进行循环作业。7869材料成品 ＡＢ材料１作业顺序●●３作业顺序●２作业顺序●１作业顺序●ＡＢ成品①②③④⑤⑥⑦标准在制品●２作业顺序●●标准在制品举例逆方向顺方向物流方向 节拍时间TT=25秒A=自动M=手动=在制品WIP标准在制品=件unitsMMMMAA原料RM成品FG特殊工艺流程转盘转圈时间=120秒在制品WIP=工艺老化标准在制品举例 3）、标准作业三件套标准作业的制订顺序标准作业制订时，使用下列表格按照①~③顺序使用表格①工序能力表②标准作业组合票③标准作业票 工序能力表品号3537-1600生产线名MH-0221单位姓名品名罩、油泵2－23系张三序号工序名称机号基本时间交换刃具加工能力（788）备注图示时间手作业自动机........手作业时间自动机时间完成时间个数时间1基准面切削LS023分5秒分28秒分33秒6001208312端面切削LS024325286001209783钻10孔DRo855192450030011214钻5孔DR0866212750030010005钻20孔DR060725325003008466清洗CL03453035－－788合计315秒28秒例3秒25秒5秒19秒6秒21秒7秒25秒5秒30秒编制时间：年月日作成：护罩、油泵加工生产线 护罩、油泵加工生产线生产线名MH-0221标准作业组合票分解编号1/1品号J537-1600必需数560pcs/日品名罩、油泵T.T49sNO作业名称时间组合范围与作业时间手自步51015202530354045505560651取材料1122282LS023装入起动5285332513LS024装入起动325322194DR085装入起动519522215DR086装入起动621622256DR060装入起动72577227CL034装入起动53052218放置成品11合计33---165101520253035404550556065例手工自动步行编制日期2009年9月16日作成： 瓶颈不包括标准手持品质检查安全标记标准手持标准手持数TTCT分解号649491/1LS023LS024DR086DR060CL034DR085完成品1/1001/51/100材料①②③④⑤⑥⑦⑧作业内容从取材料到放置成品生产线名MH0221品号3537-1600品名罩、油泵标准作业票编制日期2009年9月16日作成：例 4）、标准作业的应用制订标准作业的人应该是现场的监督者维持、修订标准作业的人也应该是现场的监督者标准作业不是一经决定就固定不变的，而是通过发现问题问题、改善作业、改善或变更设备来不断发展的标准作业是活的，是按照规则经常变更，不断得到改善的具有灵活性的工具 5）、标准作业的改善标准作业是改善生产线的出发点因为标准作业是以人的动作为中心而制订的，各项作业时间如果有出入，则清楚地表明还有改善的余地因此，改善标准作业后，以新的标准作业进行生产，并且再明确待改善的地方如登山运动，这种持续性的改善活动正是改善标准作业的最出色的特点 五、后工序领取后工序领取是指：后工序在需要的时候，从前工序领取自己需要的产品、需要的数量；前工序只生产被领取走的产品、被领取走的数量这种生产方法后工序领取后工序领取作业---（后领取）前工序生产作业---（后补式生产）指后工序在需要的时候，从前工序领取自己需要的零部件、需要的数量的生产方法指前工序拥有该工序最少的完成品在库，按照被后工序领取走的零部件的数量、种类进行生产，补充完成品在库的生产方法进行上述作业的指示工具就是“KANBAN” 推动式流程1、看板（KANBAN）方式1）KANBAN方式的思路在一般的生产方式中，根据生产的流程，按照工序的顺序进行管理，如从河的上游（前工序）看下游（后工序），按照上游的情况向下游放水（送产品） 拉动式流程在丰田生产方式中，KANBAN方式的想法是从相反的方向管理生产流程，如从下游（后工序）看上游（前工序），下游需要多少就从上游领取多少水（产品）。这是看板方式的关键。 2）KANBAN的作用序号作用内容1指示搬运、生产的信息①它是根据现场的实际进度，指示“何时”生产、搬运、生产，生产、搬运“什么”、“多少”的信息②可以明确生产的优先顺序（按照KANBAN被摘下的顺序着手安排生产2看得见的管理工具①控制生产、搬运过剩（KANBAN的张数如果能得到合理的控制，生产量、搬运量自然地会控制在适当的数量之内）②检验工序进展的快慢（掌握本工序的能力和在库情况，掌握本工序人员配置是否合适，掌握后工序的作业进展情况，掌握后工序的紧急程度〈生产的优先顺序〉）3改善生产线、作业的工具①暴露问题的工具（工序中的标准手持越少，问题越容易显露出来②这种措施会使出残次品的工序感到疼痛 工序内看板信号看板工序间看板外购进货看板传送看板生产看板临时看板看板（设备维护、临时任务、提前生产、节假日生产）3）看板种类 ①生产看板（指挥生产用）生产看板用于指挥生产现场的生产，它规定了所生产的零件及其数量等，它只在工作地点和它的出口处之间往返。当需方工作地点转来的传送看板与供方工作地点存放处容器上的生产看板对上号时，生产看板就被取下，放入生产看板盒内。核容器放满零件后，连同传送看板一起被送到需方工作地的入口处工作地点：15#油漆零件号：B256外壳放于出口存放处：NO,38-6所需物料:5#漆,黑色放于:冲压车间50-11号储藏室 A工序内看板（流程生产的生产线用）用于工序内指示生产，即指示生产顺序（被领取的顺序）、数量、种类（被领取走的数量、种类）的看板，主要用于装配线、生产多种产品能快速切换的工序，如：装配、机加工工序等注意事项：每箱完成品上附一张KANBAN为了便于识别，可以使用不同的颜色或号码 B信号看板（批量生产的生产线用）用于不得不批量生产的工序，即在一条生产线上加工多种不同的产品，准备和换夹具、模具需要一定时间(切换线缓慢)的生产线指示生产用的看板。因其呈三角形，故通称为“三角看板”，主要用于冲压、铸造、树脂成型等工序。“三角看板”主要挂在成批制作出的产品上，当该批产品的数量减少到基准数时就摘下信号看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。从零部件出库到生产工序，也可利用信号看板来进行指示配送注意事项：ⅰ应注明加工数量（一次生产的加工数量）ⅱ应注明基准数（生产的基准数）ⅲ在运用方面，后工序的领取应该小批量、频繁地进行。（如大批量领取，优先顺序就会混乱） ②传送看板（指挥零件在工序间移动用）传送看板用于指挥零件在前后两道工序之间移动。当放置零件的容器从上道工序的出口存放处，运到一道工序的入口存放处时，传送看板就被取下，放在看板盒中。当下道工序需要被充零件时，传送看板就被送到上道工序的出口存放处相应的容器上，同时将该容器上的生产看板取下，放在生产看板盒中从供方工作地点：38#油漆零件号:A435油箱座容器:2型(黄色)每一容器容量:20件看板号:2/10到需方工作地点:1#组装出口存放处号NO.38-6入口存放处号NO.3-1 A工序间领取看板（本工厂内搬运用）工厂内部从后工序到前工序领取需要的零部件（搬运）时使用的看板。注意事项：ⅰ总发行张数1～2张即可ⅱ应注明搬运单位（领取几箱，一箱装几个） B外购进货看板（搬运外购部件用）从供货单位采购零部件时使用的看板。实际送货由供货单位进行，但是，由于只根据在工序被摘下的外购进货看板的数量送货，基本上和“工序间领取KANBAN”一样，只是前工序不是内部工序而是供应商,可以按照后工序领取的方法进行搬运。对外订货看板上必须记载进货单位的名称、进货时间、每次进货的数量等信息注意事项：ⅰ应注明KANBAN（送货）周期ⅱ附上条码，也可以用于验收和支付货款 4）看板的运用规则以上规则是必须遵守的，应该通过贯彻看板的运用规则，建立自律神经畅通的生产现场。规则解读1后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要的零部件和必要的数量看板只能来自后工序。后工序如果无视这个规则，随便去领取，会导致前工序生产的不稳定2前工序按照被领取走的顺序，只生产被领取走的部件和被领取走的数量前工序只生产后工序所需的零件，包括型号、质量和数量前工序如果无视这个规则，随便生产，会导致大量库存3没有看板，不生产不搬运看板是防止生产过剩和搬运过剩的工具。生产和搬运必须按照看板的流动进行，作业者不能凭自己的随意判断行动4看板一定要附在零部件或空箱上看板一定要和零部件一起移动。看板的流动是指示生产、搬运的信息流动5看板上填写的数量应和实物数量一致如果出现“零头”（不足一箱的完成品）时，应标明零头6不良品不送往后工序后工序用领取看板去前工序领取的部件应是100%合格的，后工序没有库存，后工序一旦发现次品必须立即停止生产，并找到此产品送回前工序7看板的使用数量应该尽量减少看板的数量代表零件的最大库存量8使用看板以适应小幅度需求的变动计划的变更依据看板取下的数目自然产生，可有效地应对市场的需求和生产的紧急状况 2、搬运1）搬运的特点：①物和信息一起搬运丰田生产方式的搬运特点是“物和信息一起搬运”。搬运不仅是搬运物（零部件），搬运必须发挥物和信息一起搬运的功能。②小规模搬运由于领取看板进行搬运，所以是根据需要的搬运。应该在需要的时候，“小规模地搬运”需要的产品、需要的量。 2）、搬运的原则①定量不定时搬运它是后工序用的零部件消耗到一定量时，去前工序领取相同数量加以补充的搬运方法，这种方法的搬运效率好，是工厂内搬运的基本原则。②定时不定量搬运这是按照规定的时间进行搬运的方法。因此，搬运量为规定时间内的消耗量，每次搬运的数量不固定。★作为搬运方法，最理想的是采用定量不定时的搬运方法（小物流），但工厂之间相隔距离较远的时候（供应商或大物流），考虑到交通运输方面的效率，可采用定时不定量的搬运方法。 3）、定量不定时搬运的好处①下表表示进行定量不定时搬运和定时不定量搬运时的各自搬运内容。其不同点如表所示，一个是时间上发生偏差，另一个是数量上发生偏差。8H9H10H11H12H13H不同点定量不定时搬运数量固定，而时间间隔上发生偏差定时不定量搬运时间固定，而数量上发生偏差100个100个50个100个100个100个100个150个每隔1个小时定量100个 第四章自働化生产自働化在工序内造就品质少人化防错法 一、自働化（≠自动化）指以生产百分之百合格产品为前提，在机械设备、品质发生异常或作业拖延及其他异常发生时，机械设备本身可检测出异常、并自动停止和报警；或作业者按动停止开关，通知发生了异常以防止再发生异常这一连串的措施和思想。后工序是前工序的上帝，有问题的产品不能流入下工序--—产品质量是由各个工序创造的三不原则的贯彻 自働化基本原则实施的工具方针目的①在工序内造就品质自动检测出现异常停机/停止作业显示异常（ANDON，显示屏）临时对策和再发生防止对策的制定和实施加工完了立即停止消灭残、次品的流出明确异常所在，防止异常再发生不过量生产因此使“在工序内造就品质”变得可能②省人化将人和机械的工作分开即使异常发生，因为机械可以自动停止，不必有人守在旁边监视机械，从而实现“省人化”１、自働化的基本原则 ２、自働化与自动化的区别自动化自働化用机器来代替人工，人们需按动电钮，机器就会自动转动起来，完成预定工作，但没有质量缺陷的识别能力具有人类判断力的自动化，是一种发现异常或质量缺陷的技术手段所以异常发生时，如没人按动停止开关，机械会不停地运转异常发生时，机械设备本身可检测出异常、自动停止从而出现大量残次品，发现迟缓。（有损坏机械、模具、夹具的危险）不会产生残次品（机械、模具、夹具的故障可防止于未然）不能早期发现异常的原因，防止再发生很困难容易掌握发生异常的原因，可防止再发生省力化省人化 二、在工序内造就品质为了实现在工序内造就品质，必须将下列装置编入设备和生产线自动报警---暗灯---指示灯与呼叫灯等---显示异常出现的装置发生异常时，作业者当场停止作业，使用“ANDON”通知监督者。监督者赶到现场，立即采取对策，处理异常，这种装置就叫做“显示异常发生装置”自动停止---接收器（电脑主机）发出停止信号---生产线停止出现异常停机的装置：在作业进行中，如果发生异常，机械自身做出判断，停止运转，这种装置叫做“出现异常停机装置’自动识别装置---感应器（检测工具）把产品设计成易于识别的特定形状和颜色，通过使用限位开关和红外线电眼等检测工具和手段，就能检出与设定标准的差异，然后将差异信息传送给接收器 安东（ANDON）:是一种可视的、可传递声音的沟通系统，显示异常发生的装置，它将生产线上开关和生产线上(或管理人员附近)的灯相连,使生产线需要其他有关人员帮助时,作业者按动开关通知有关人员,它是用来帮助生产班组改善产品质量、提高作业效率的工具.一般情况下：绿色灯表示缺料黄色灯表示换产红色灯表示停线另外，多数情况下，生产线上的暗灯都配有显示生产进度装置2、ANDON(安灯)---显示异常发生的装置①、ANDON(安东)定义 对异常的响应/反应角色与职责停线指导原则人效果机料法找问题根源问题反应QCDS标定影响警示队培训受影响者学习新标准化操作开展及试验改进检查量具改进确认后更新标准化操作异常反应流程3、快速响应---解决问题（建立有自律神经的生产线）在工艺流程内针对异常状况立即作出响应目的:避免缺陷品传到下道工序 三、“少人化”生产1、“少人化”的概述①“少人化”的真义：指为了适应市场多样化与个性化需求的改变，企业在经过详细的产能分析评估后，再绘制人机配合作业组合图，并依此分配适当人数的作业员来从事相应数量的产品生产活动。即用最少的人数、用最低的成本生产市场需要的产品数量。②“少人化”的目的：是让每位作业人员都能发挥100%的工作效率，杜绝“闲人、闲时、闲事、闲设备”等的各项浪费③“少人化”的作用：“少人化”技术是降低成本的手段之一，即按照每月生产量的变动弹性地增减各条生产线，以及作业工序的作业人数，保持合理的作业人数，从而通过排除多余人员来实现成本降低 省人化2、通过防止异常再发生的活动，提高生产效率。即对现场的所有管理项目彻底实行标准化如：在人员方面实现标准作业；在物方面采用KANBAN，而且当脱离标准的时候，即发生异常的时候，应彻底地采取措施，防止异常的再发生------POKAYOKE（防错）装置，作业者方可安心地、有节奏地操作，可以收到提高生产效率的结果所谓“省人化”，指通过改善作业、改善设备，节省作业人员（以一人为单位）。为了实现省人化，应该采取下列措施：1、通过自働化，解放监视设备的人员，即“人机分离”如：解放一人一机的监视人员和监视自动生产线异常的人员 2、“少人化”改善地图设备改善按照生产量的变化弹性增减作业人数使各工序的作业人员数减少改善标准作业工序改善作业改善扩大或缩小作业人员的工作范围联合U型生产线多能工职务定期轮换省人化一人工 ①实现“少人化”的重要手段联合“U”型布局---解决零头人工培养“多能工”---按生产节拍制定标准作业组合票，员工依组合票巡回作业作业标准化---做事的最佳方法“一个流”生产---平稳化与均一化“自动化”---摒弃抽检、实行“自我全数检验”、从而保证流出100%合格少人化降低成本 ②丰田多余人员的处理不雇用多余人员学习多种技能推行标准化作业改善离职递补丰田不存在“孤岛员工” 实现“少人化”的重要手段联合“U”型布局---解决零头人工培养“多能工”---按生产节拍制定标准作业组合票，员工依组合票巡回作业作业标准化---做事的最佳方法“一个流”生产---平稳化与均一化“自动化”---摒弃抽检、实行“自我全数检验”、从而保证流出100%合格 1、防错法防错法（日文称POKA-YOKE）又称愚巧法、防呆法。意即在过程失误發生之前即加以防止。是一种在作业过程中采用自动作用、报警、标识、分类等手段，使作业人員不特別注意也不会失误的方法。目标：追求零缺陷，TPS挑战AQL四、防错法 2、防错的四个等级开发设计消除潜在失误发生前发现并阻止失误发生地失误发生后检验区设计预防检测监测预防最好防错真正防错仍需返修检验浪费形成检验只有85%有效,如果一个区域有3个检验员,总体效率是85%X85%X85%=61%确保一次正确确保正确进入传感器 人的原因77.8%方法原因11.1%設備原因11.1%失误缺陷3、失误与缺陷误操作失误是导致误操作的原因缺陷是误操作产生的结果失误-原因缺陷-结果没有拧紧螺栓金属件松弛烤面包机设置太暗面包烤焦漏关煤气烧裂水壶 差错预防装置的目的就在于保证工位零缺陷，所以必须杜绝产生特定产品缺陷的原因差错预防装置应该成本较低,而又经久耐用，所以必须通过廉价的手段对生产产品进行逐一的检查，以确定其是否合格。4、防错装置作业忘记或失误时，制品无法装入机器的胎具内作业忘记或失误时，机器无法启动加工失误时，在滑道上就会停止，不会流到下一个制程加工失误时，警报器或蜂鸣器会启亮鸣叫即使加工异常的产品流入生产线，也不会被误装防错装置的功能 5、POKA-YOKE的思路削除－－－在设计阶段对可能的失误进行预防，最好最经济替代－－－机器人、自动化，失控时易造成损失更大简化－－－合并或减少作业流程，但无法防止人为失误检测－－－自动提示，常借助计算机，通用做法减少－－－将失误影响降至最低，如保险丝关于差错预防的各种构思都基于对实际情况的直接了解和对第一手资料的掌握班组成员是各种差错预防设想的主要提出者，检查是由操作者在执行的过程中完成的，检查手段对操作者应该是透明的。也就是说，只要防错的条件不满足，操作就无法继续进行下去 不接受制造流出不良防止不良品进入下一道工序指导思想:适用于企业中每个成员使你的客户满意通过团队合作解决问题!6、三不原则 第五章精益基本方法5S可视化TPM创意功夫 1、5S起源与发展5S源于日本，它是日本企业独特的一种管理模式，被誉为日本经济腾飞的两大法宝之一。2S5S6s7S10S一、5S－让工作标准化、有序化整理+整顿+清扫+清洁+素养+安全+节约+习惯化+服务+坚持 2、5S内涵整理（SEIRI）：将必需品与非必需品分开，在岗位上只放置适量的必需品，再将不用的和多余的清理掉，以节省空间整顿（SEITON）：将留下来的适量要用的东西，依规定分类、定位、定量整齐摆放，明确标识，将必需品放置于任何人都能立即取到和立即放回的节约状态，以节约时间清扫（SEISO）：清除职场内的脏污，杜绝污染源，预防污染的再发生，减少工业伤害，问题立即处理，创造清洁、明亮、一尘不染的环境清洁（SEIKETSU）：将前3S实施的做法规范化、制度化并责任到人去贯彻执行，让管理公开化、透明化，让现场问题一眼就能被发现素养（SHITSUKE）：对于规定的事情，人人依规定行事，养成好习惯 3、5S速记口诀整理:需与非需、一留一清整顿:科学布局、取用快捷清扫:美化环境、拿来即用清洁:形成制度、贯彻到底修养:遵守制度、养成习惯安全:安全操作、生命第一 现代企业之屋5S（基石）Q品质C成本D交期S服务T技术M管理企业方针、目标屋顶支柱地基②5S是企业管理的基础 ③5S活动与其他活动的关系5S运动（土壤）企业首要第一步捷径前提先决条件TQMJITIEISOTPM5S是推进其他活动的前提、第一步、捷径；5S营造整体气氛，使员工人人参与其他改善；5S最能体现效果，增强信心；5S为相关活动的展开，推进打下坚实的基础。 1、整理推进的步骤让混乱变成井然红牌作战寻宝法定点拍摄法红牌作战区别客观需要与主观想要定性过期失效或报废基准现场检查区分整理根据使用频率制定要与不要的基准兼顾看得见和看不见，特别是死角区或不要Y红牌作战使用频率法定性随时工作台上每天工作台附近每周工作现场集中放置定量JIT要必需超一周量一周量仓库非必需仓库定期检查建立安全量清单制定不要物处理程序区分使用价值和购买价值处理不要品清理不要品每天循环整理改善价值分析法整理永无止境今天的必要品明天的不必要品报废清单二、5S推进重点 2、整顿推进的步骤定置管理100%清除整顿的障碍查找原因追根寻源实施改善彻底整理物品分类现状把握决定放置位置划线定位决定放置数量决定放置方式明确标识分等化路制定标准分析取放时间依使用频率决定存放位置有框架、箱柜及挂式等方式，内部应明显易见尽量利用框架，提高收容率考虑先进先出同类物品要集中置放危险场所应有覆盖或栅栏等置放清扫器具以悬挂方式放置液体物料使用容器场所标识品名标识状态标识划线方法（油漆、色带）划线标准（通道宽度、色带宽度、色带颜色区分定位标记（线型：实线、虚线，线状：全格法、直角法、形迹法）考虑上下限 3、清扫推进的步骤让找到的东西立即可用及时全面例行、无尘废弃物处理让问题暴露制定基准发现异常设备点检保养成果检讨闭案清除脏污教育员工，责任到人从我做起解决问题查找污染源（跑跑冒滴漏从根本上修理修复和隔离预防再发生防错法清扫日常化提高可动率清扫准备确定清扫对象、方法、顺序、工具、重点、周期、区域责任者 4、清洁推进的步骤确定检查频率标杆客户导向公开透明提案制度问题显现化检查、评价、竞赛建立视觉化管理方式持续改进全员提案改善活动维持3S成果制定执行标准和检查评比机制、标准彻底执行前3S的各种动作;主管身先士卒，全员参与;多利用标语宣传，维持新鲜活动气氛设法养成“整洁”的习惯、日常化整洁是清洁之母也是零异常的基础全员教育培训建立“责任者”制度明确责任5S效果看得见，持之以恒是关键 5、素养推进的步骤让人的行为规范化、活力化活动推进自主改善活动完善自我成为标杆共同遵守标准纠错营造团队具备成功素养习惯化全面学习标准理解标准宣传手册多种形式各项规章厂规厂纪主动参与变革自己从我做起努力遵守 １、定义通过科学分析和研究生产现场中的人、物、场所三者之间的关系，做到“人定岗、物定位、危险工序定等级，危险品定存量，原材料、半成品、成品定区域”，使之达到最佳结合状态的一种管理办法２、目的提高产品质量提高生产效率降低事故发生率三、定置管理定点定容定量 ３、定置管理的“三要素”与“四易”◆定置管理是提高效率的根本◆定置管理是合理化的技术方法标识场所易看见易拿取易归位易管理 四、现场可视化１、可视化管理定义又称目视管理，就是利用形象直观、色彩适宜的各种图形、图表、看板、符号、线条等工具将管理对象（设备、材料、品质、工具、文件等）的各种状态（含正常与异常）的信息展示在人的眼前，通过人的视觉感知，让人们一目了然，一看就明白，并依托准确的信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。可视化管理就是用眼睛看得懂而非大脑想得通的一种管理方法看得见的管理一目了然的管理用眼睛来管理的方法也称：人、事、物的结合 人类天赋的感知器官有视觉、听觉、触觉、嗅觉、味觉等五感，均属灵巧无比。尤其，视觉更是妙用无穷，人类靠五官吸收知识或促进记忆。视觉（看）听觉（听）触觉（摸）嗅觉（闻）味觉（品）３、可视化管理的缘起耳听为虚，眼见为实眼不见为净 ４、要点效果提示对想要管理的对象本身进行正常、异常的明确表示无论谁见到都能对其状态（好、坏）作出正确的判断能迅速判断，准确度高判断结果不会因人而异明了异常处置方法并能自行处理异常，不会出现偏差要能从远处也能辨认出来任何人都容易遵守，也容易处置一看即知可视化的重点应放在异常显示上 ５、可视化管理的水准初级水准中级水准高级水准初级水准：标识（显示当前状况，使用一种所有工人都能容易理解的形式）中级水准：管理范围（谁都能判断良否）高级水准：管理方法（异常处置等）都列明 五、可视化的方法1、颜色管理红色橙色黄色绿色蓝色紫色黑色白色灰色热烈、冲动、警告、危险、禁止富足、快乐、活力、繁荣激励、增强活力、警告、缓冲平静、和谐、安全、通行、合格谨慎、庄重、规定、指令威胁或鼓舞庄重、严肃、公正纯洁、神圣、压力、紧张感稳定、不易疲劳颜色视觉反应颜色与视觉原理：利用不同颜色对人的视觉和心理的差异，对管理对象加以识别和区分，以达到有效管理之目的的一种可视化管理方法。 管理板内容要点（通常为批量生产类型）要有生产计划与实绩对比（每个时间段内，时间单位尽可能小）。要有造成生产不能正常进行的停机因素项目，如：设备停机、品质不良停机、材料等待停机、人员问题停机、其他等。要记入停止时间和原因具体内容。品质检查结果：初品、中间品、终品检查结果（每一个品种）当时的月计划品种、实绩的计划品种、计划偏离原因要全部计入。每一个品种的必要KANBAN数每一个品种的生产量、不良数量、废品数量。每个品种的开始生产时间和结束时间。设备可动率、不合格率、长时间停机件数等。2、现场管理板 部门管理目视板班组管理目视板部门方针、目标指标：（侧重安全、品质、改善、人材育成、成本）组织结构图：（班组名及监督者姓名、照片等）年度重点工作计划：（年度重点工作、目标、负责人、实施日期）安全、环境：（日历、事故通报、阶段性重点推进内容、知识）生产、品质、保全：改善（上月数据分析（柱状图等），重点推进事项各班组改善数据分析、改善成果分享、获奖信息）人材育成（人材育成计划（品质、TPM、多能工、安全）成本（耗材、原材料消耗分析；改善成果分享等）班组目标指标：（通常为年度目标和重点推进工作的计划）班组组织结构图：（细化到每个人，担当的主要业务、照片的明示）安全：（安全日历、事故通报、班组安全改善、安全重点）品质：（品质日历、品质不良推移图、品质周报）生产：（生产日报、影响因素数据分析、计划和实绩差要因）人材育成：（多技能一览表、个人能力评价表、培训计划）改善：（改善事例和获奖照片）成本：（班组耗材、原材料消耗分析；改善成果分享等）揭示要点。。 ①定义又称影绘法/痕迹法，将生产现场的工治具、仪器、夹具等物品，在其要放置的场所采用形状绘图或嵌入凹模等方式进行管理，达到易于取用和归位之目的。②形迹管理的作用ⅰ、减少寻找工具的时间ⅱ、易于取用和归位ⅲ、工具丢失，马上知道3、形迹管理 4、标示管理1）、机器设备识别识别内容：名称、型号、产地、管理编号、管理责任人、使用人员、警示、状态（检定日期、有效日期、合格、不合格、准用）等。2）、产品识别识别内容：名称、类别、型号、供应商、管理编号、数量、状态（良品、不良品、返修品、试制品等）。识别方法：说明书、印记、标识牌等。3）、作业识别识别内容：作业状态（作业开始、作业中断、作业结束）、检验状态（待检、待判、不合格返工返修，报废、合格）、作业类别（冲压、焊接、表面处理、组装）等识别。识别方法：工序卡、指导书、印记、标识牌等。4）、环境识别通道：识别人行道、机动车道、消防通道及特别通道等；区域：办公区、作业区、检查区、不良区、吸烟点等；设施：电路、水管、气管、油管、消防设施等；环境识别一般通过颜色、各类标识牌来区别。 安东（ANDON）:是一种可视的、可传递声音的沟通系统，显示异常发生的装置，它将生产线上开关和生产线上(或管理人员附近)的灯相连,使生产线需要其他有关人员帮助时,作业者按动开关通知有关人员,它是用来帮助生产班组改善产品质量、提高作业效率的工具.一般情况下：绿色灯表示缺料黄色灯表示换产红色灯表示停线另外，多数情况下，生产线上的安灯都配有显示生产进度装置5、ANDON(安东) 六、TPM（全员设备维护）1、TPM是什么：TotalProductiveMaintenance全面生产保全体制T：（Total）综合性P：（Productive）生产率M：（Maintenance）保全TPM就是全体员工通过小组活动形式进行生产维护，特别是通过操作人员自己维持和改善(自己的设备和工程)，从而实现和维持设备的最佳状态 2、生产设备的优化设备优化：设备选用---由传统的大型化、通用化、高速化转变为小型化、专业化、低价化设备设备改造---灵活移动废除传送带，制作单元作业台U型设备要求的原则是：速度不快、品质稳定、故障率低、折旧压力小 7.TPM彻底自主管理6.树立品质标准系统5.自主点检4.整体点检-技能教育和设备检查3.制定淸扫-点检-注润滑油标准2.发生源-困难部位对策：脏乱的因果分析1.初期清扫:清扫就是检查5S-工作场地有序安排-现场改善基础3、自主保养世界级企业Skill–生活化CoreSkill学习 4、提高点检效率规范点检作业标准绘制点检线路图设计点检表格设计问题反馈工具设计点检通道隐性问题显现化设定可视化界限显示异常处理方法 语源:人为的故意的障碍引发故障是可以避免的故障的来源5、设备故障与维修 七、创意功夫1、什么是提案？只要是对公司经营有利的革新、改善、合理化建议都提出来，并书写在规范的提案报告书上就是一份提案（也叫创意工夫）。2、改善提案活动的定义公司通过一定的制度化的奖励措施，引导和鼓励员工发挥独创之构想，针对工作中所存在的问题，积极主动地提出并实施任何有利于改善企业经营品质，提高企业管理水平的革新建议、改进意见和发明创造等，进而使公司不断改善不断进步，而对提案之员工给予适当之奖励与表扬的活动。 5、惊吓报告（安全）与质量惊吓在丰田公司里，有两个较特别的活动计划，是用来预先发掘潜在的问题。其一称为“惊吓报告”，另一为“质量惊吓”或称为“危险预知训练”—预先判定有潜在的危险。惊吓报告是指出不安全的情况，或者最终会在工作场所引起意外事故的举动。而质量惊吓报告则预先指出会引起质量问题：例如不合格品的工作状态。此两种惊吓报告表格，与一般提案建议制度配合使用，以确定一些潜在的问题。一般而言，附有惊吓报告表格或质量惊吓报告表格的提案建议案件，有获得较高的评价。换句话说，管理部门对能在问题发生之前事先提出、发掘及解决这些潜在问题的提案建议将给予奖励。管理部门认为，像这样的解决问题的模式，是比在问题发生后才来处置的方式更具有价值。 提案审核评分标准（例）EDCBA有形效果55分实施后可获得的年效果金额5000以下5000－1000010000－2000020000－5000050000以上0-89-1617-2425-3233-40无形效果安全、卫生、环境、品质、积极性提高10％以下10％-20％20％－30％30％-50％50％以上0-34-67-910-1213-15独创性10分创意、独创性、窍门无创意有新意有独创性很有独创最有独创0-23-45-67-89-10推广性10分改善内容值得推广利用范围个人车间内部门内企业内社会上0-23-45-67-89-10可行性10分改善内容的可行性和修补必性大量修补一半修补少许修补微调直接实施0-23-45-67-89-10努力程度15分对提案者来说的实施难度或努力度一般一些努力相当努力很努力最大努力0-34-67-910-1213-15100分得分：注：有形效果和无形效果总分为55分，可任意分配两者的分数 九、现场改善活动成功推行的七大表单改善登记表改善目标陈述表改善快报改善与合理化建议表改善现场调查表改善成果跟踪单改善成果发表会 第六章精益之旅精益改善－终身之旅精益变革管理启动你的精益之旅企业认知与体检精益实施改善路线图华制项目咨询流程价值流图析企业KPI华制精益产品 精益生产发展到今天，已经不仅仅是一种生产方式，而是一种管理思想，一种管理原则。企业必须将精益生产的实施上升到企业战略高度，才能充分发挥出精益生产的强大生命力。因为企业的精益化贯穿了价值创造的全过程：从概念到投产的设计过程、从定货到送货的信息流通处理过程、从原材料到产成品的物质转换过程以及全生命周期的支持和服务过程，涉及每一个部门，每一个人，尤其是最高领导层的身体力行。所以，精益生产必须强调团队合作，协同作战，形成合力，共享成果。一.精益改善—终身之旅丰田仍在成长,其获利能力仍处领先地位 管理层注意力管理层注意力强制变革传统情形抗拒增加合作增加中立者早期接受者不接受改变者“未承诺群体”关键群体早期接受者的强力拉动抗拒增加合作增加中立者1、精益变革管理 2、中国企业实施精益的七大误区误区一：对精益全景理解不够，对本企业推行精益信心不足误区二：缺乏全局视野，认为精益模式只是生产部门的事情误区三：以为精益不过如此，不懂将精益复制到整个企业、供应链误区四：急功近利、缺乏耐心，误信江湖术士的精益万灵丹误区五：不懂调整组织架构，以配合、支持精益的有效实施误区六：过度迷恋精益技术、工具，忽视推行精益人才梯队的建设误区七：忽视总裁作为对精益的第一推动，要求下属精益，自己却不精益， 245丰田模式TPS持续改善均衡生产尊重员工目标:高质量,低成本,短周期稳定标准作业连续流团队合作人机工程生产安全环境安全员工士气精益思想与文化3、丰田今天的模式(ToyotaWay) 推行精益生产是振兴企业的必由之路推行精益生产，领导干部必须亲自带头推行精益生产必须调动全体职工的积极性推行精益生产必须与企业的改造、改制、改组密切结合二、启动你的精益之旅精益生产适合我们企业吗？ 1、公司高层领导指引去战斗“领导”的全过程参与是课题成功的保证（精益改善的领导方针）●“校准”企业核心竞争力●“把握”课题实施的重点●“催化”项目成果的落实●定期的严格“评审”项目顺利完成方向把握成果催化目标校准过程评审领导的指引/支持项目问题项目需求资源分配审核YN 2、如何获得各阶层的支持一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮高层中层基层员工同伴支持资源、信念、人力快速完成任务落实想法生根发芽，健康成长策划、贯彻、实施 三、对企业的认知制造业流程型制造业离散型制造业全流程制造业半流程制造业装配型制造业机加型制造业特点：1）产品从投入到产出是在同一个管道或设备里流动；2）在生产过程中不存在转出和转入的现象；3）产品从管道（设备）中流出后不需加工就是成品；4）产品产生物理或化学变化；典型企业;化工企业，制药企业，造纸企业等特点：1）产品类似于流程型行业，但在产品进入管道（设备)或流出管道（设备）后需要进行加工或制造；2）在生产过程中存在转出和转入的现象；3）产品从管道（设备）中流出后不完全是成品；4）产品产生物理或化学变化；典型企业;化工企业，制药企业，造纸企业等特点：1）产品是由相同或不同的部件经过组装在一起形成成品；2）需要经过不同的流程才能最终性生产完成；3）产品不产生物理或化学变化；典型企业;汽车制造、电子电器等特点：1）产品需经过不同的流程，经过相同或不同的设备进行加工生产；2）需要经过不断的转入和转出才能生产完成；3）产品产生物理或化学变化；典型企业;汽车零部件、电子电器零部件等久立是典型的离散性机加型制造业 250精益之旅路线图Roadmap四、实施精益改善的路线图2.精益原理培训、统一认识4.列举问题、明确机会、明确瓶颈1.建立改善团队3.价值流图析、凸现浪费5.制定目标、解决问题、消除瓶颈7.建立节拍/提高效率/缩短制造周期8.PDCA及持续改进6.标准化体系与连续流改善的步骤，也就是我们所说的路线图(Roadmap)，要根据现场评估结果来界定。一般来说，改善的步骤如下： 1、精益方法应用路线图 1、每一个价值流应指定一个价值流经理职责:关注系统优化协调所有资源向高层管理者汇报价值流经理工序工序工序冲压焊接装配改善原材料成品五、价值流图析 易难足缺教育与训练自主研究会外部交流学习JIT规划流线化生产JIT基础认知外部顾问指导全员改善活动安定化生产管理的安定物量的安定质量的安定设备的安定平衡化生产超市化生产及时生产消除浪费创造利润人员的安定样板线建设及推广JIT生产技术运用六、精益生产实施过程全貌换产的安定 七、改善现场三个阶段第一阶段：从0→1的“改善”阶段第二阶段：从1→10的“复制”阶段第三阶段：从10→100的“扩展”阶段 八、精益改善项目实施的管理框架1、总计划------企业咨询总出勤计划表企业咨询日报表2、日管理------现场学员和企业表现记录表（以课题组为单位、以事业部为单位考核和记录）每个阶段培训记录、每个项目思路辅导记录（修改并强化）3、周管理------项目进度周报（BB/GB/领导完成并提交）项目实施问题汇总解答（综合各项目共性和个性情况）4、月管理------企业咨询月度评价表（BB/GB/领导完成并提交）项目进度管理表学员项目报告的修改（1次/阶段-DMAIC）学员感想、实施过程花絮等记录和收集 九、企业KPI4成本Cost1安全Safety交期Delivery3质量Quality2 1、指标管理三要素有持续改进的目标值有实时跟踪的实际值若有差距有行动计划 9JJ3质量Quality成本Cost交货Delivery安全Safety日Daily年Annual1009080706050403020103612151821242730100908070605040302010JFMAMJJASOND总缺陷TotalDefects10090807060504030201036912151821242730100908070605040302010JFMAMJASOND一次合格率FirstPassYield帕累图分析ParetoAnalysis日Daily年Annual10090807060504030201036912151821242730100908070605040302010FMAMJJASOND加班Overtime1009080706050403020106912151821242730100908070605040302010JFMAMJJASOND次品率Scrap%帕累图分析ParetoAnalysisProblemActionWhoWhenResult;lksadfjklkskuvisdfj;kdjfkksfjjskdfjkksdjaskdkkkkdjdqkje1233dskkkdfjaskddkfjdkjfskkkdsjkfkdusdkfjpaisiusdfjdkkjfdsdkfjkdkasdjfkdkdskjfdkdkdfkdfdkwkeuue5434dsisujdfkdsjkqiuiudkusdiuksdfuiskduidiuisdufsduidfkdfidiiuioidufidfu9890aiudiuisdfuudiidfididusfidifdiuddifudiidfusdiufdiusiduidfuiddiufdfudiudiuidfuidifuioaoididifuiidfuiuiduidu8089diufidusdiufdidiidfudifuidufdiuuddiufdiuidiu3439diufdidiufdiidufiuisuikdsiekcsd.dskfuixcisdudkuckjkcjkidiufkdudifdiidufikdfikuufkdusdkukdjudfksdu8908dfkjdkdkdjfkdddkdkkdkkdjd3448改善报导KaizenNewspaperProblemActionWhoWhenResult;lksadfjklkskuvisdfjkksfjjskdfjkksdjaskdkkkkdjdqkje1233dskkkdfjaskddkfjdkjfskkkdsjkfsdkfjpaisiusdfjdkkjfdwkeuue5434dsisuqiuiudkusdiuksdfuiskduidiuisdufkdfidiiuioidufidfu9890aiudiudiidfididusfidifdiuddifudiidfusdiufdiuidfuiddiufdfudiudiuidfuidifuioaoididifuiidfuiuiduidu8089diidfudifuidufdiuuddiufdiuidiu3439diufdidiufdiidufiuisuikdsiekcsd.dskfuixcisduidiufkdudifdiidufikdfikuufkdusdkukdjudfksdu8908dfkjdkdkdjfkddkdjd3448改善报导KaizenNewspaperProblemActionWhoWhenResult;lksadfjkldkjdkfjkjdlksdjfkskuvisdfjkksfjjskdfjkksdjaskdkkkkdjdjfidkdfudqkje1233dskkkdfjaskddkfjdkjfskkkdsjkfsdkfjpaikjfdfsiusdfjdkkjfdwkeuue5434qiuiuksdfuiskduidiuisdufkdfidiiuioidufidfu9890aiudiudiidfididusfidifdiuddifudiidfusdiufdiuidfuiddiufdfudiudiuidfuidifuioaoididifuiidfuiuiduidu8089diidfudifuidufidufiddiufsddjudkajdkiwmchnfdidiuuddiufdiuidiu3439dkjfsdkjdkdkfudufkdfuddfjkdiufdidiufdiidufiuisuikdsiekcsd.dskfuixcisduidiufkdjudfksdu8908dfkjdkdkdjfkdddjkldkuidkjadkfidkfkdsuikdsfuukdfukkdfuikdjd3448改善报导KaizenNewspaperProblemActionWhoWhenResult;lksadfjkldkjdkfjkjdlksdjfkskuvisdfjkksfjjskdfjkksdjaskdkkkkdjdqkje1233kdsjkfkjfdfsiusdfjdkkjfddskfjjvndifmdjkythtkddidswkeuue5434dskkkdfjaskddkfjdkjfskkqiuiuskduidiuisdufkdfidiiuioidufidfu9890sdiufdiuidfuiddiufdfudiudiuidfuidifuioaoididifuiidfuiudrudkhudiufiduidu8089aiudiudiidfididusfidifdiuddifudiidfudiidfudifuidufidufiddiufsddjudkajdkiwmchnfdidiuuddiufdiuidiu3439diufdidiufiidufiuisuikdsiekcsd.dskfuixcisduidiufkdjudfksdu8908dfkjdkdkidufiddiufsddjudkajdkiwmchnfdidjfkdddjkldkuidkjadkfidkfkdsuikdsfuukdfukkdfuikdjd3448dkjfsdkjdkdkfudufkdfuddfjk改善报导KaizenNewspaper日Daily年Annual10090807060504030201036912151821242730100908070605040302010JFMAMJJASOND停机Downtime#1#2#3#4#5#6#7#8#9#10#11DEL鼄鼄鼄鼄鼄鼄鼄WEJ鼄鼄鼄鼄鼄DNT鼄鼄鼄鼄鼄鼄鼄LLU鼄鼄QUY鼄鼄鼄鼄鼄MMG鼄鼄鼄鼄鼄LUS鼄鼄鼄鼄鼄鼄鼄鼄PMG鼄鼄鼄ESI鼄鼄鼄鼄鼄鼄鼄技能表SkillsMatrix帕累图分析ParetoAnalysis10090807060504030201036912151821242730缺勤Absenteeism12345678910111213141516171819202122232425262728293031xxxxxxxxxoooooo0102030405060708090100FMAMASOND0102030405060708090100FMAMASOND3、精益改善QCDS图Chart 根据经验，实施精益生产现场改善一年后，企业可以取得并维持这样的成果：提高劳动生产力20-25%减少不良品40-50%缩短运作制造周期50-70%降低在制品库存50-70%减少场地占用空间30-40%2021/7/21259精益生产帮助企业降低库存、消除浪费并在QCDS(安全生产/提高质量/准时交货/削减成本)等方面提升绩效4、精益改善实施绩效指标 4.精益之旅5.精益企业4项基本标准精益企业的4项基本标准：制造周期平均为业界的1/4-1/2库存周转率大于24次/年生产力每月提升1%以上增长率平均为业界的3—5倍精益企业可以达到并维持这些成果你达到上述标准了吗？你准备踏上精益之旅吗？ 到周末,每个改善团队都将取得可观的操作改进4、LOA现场改善突破第一天Day1第二天Day2第三天Day3第四天Day4第五天概念培训:精益变革精益生产系统改善突破法标准化作业跨部门团队确定重点区域分析当前工作流程团队构思流程改进亲自参与工作场地改进实施单件流继续亲自参与工作场地改进进行阶段改善附加流程改进重计操作工周期时间优化改进确立标准化工作结果利用改进,满额生产重计周期时间新标准化作业文本化结果展示与庆祝以团队为基础的能量和创造力直接驱动流程改进
