项目管理讨论

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1、匚期拖了怎么办?某公司准备开发一个软件产詁。在项目开始的第一个月,项目团队给出了一个非正式的、粗略的进度计划,估计产品开发周期为12〜18个月。一个刀以后,产品需求已经写完并得到了批准,项目经理制定了一个12个月期限的进度表。因为这个项目与以前的一个项目类似,项冃经理为了让技术人员去做一些“真正的”工作(设计、开发等),在制定计划时就没让技术人员参加,口己编写了详细进度表并交付审核。每个人都相当乐观,都知道这是公司很重要的一个项目。然而没有一个人重视这个进度表。公司要求尽早交付客户产品的两个理山是:1

2、)为下一个财年获得收入;2)有利于确保让主要客户选择这个产品而不是竟争对手的产品。团队中没有人对尽快交付产品产生怀疑。在项目开发阶段,许多技术人员认为计划安排的A紧,没考虑节假FI,新员工需要熟悉和学习的吋间也没有考虑进去,计划是按最高水平的人员的进度安排的。除此Z外,项目成员也提出了其他一些问题,但基本都没有得到相应的重视。为了缓解技术人员的抱怨,计划者将进度表屮的计划工期延长了两周。虽然这不能完全满足技术人员的需求,但这还是必要的,在一定程度上减少了技术人员的工作压力。技术主管经常说:产品总是到非

3、做不可时才做,所以才会有现在这样一大堆要做的事情。让划编制者抱怨说:项F1中出现的问题都是由丁•技术主管人员没有更多的商业头脑造成的,他们没有意识到为了把业务做人,需要承担比较人的风险,技术人员不懂得做生意,我们不得不促使整个纽织去完成这个进度。在项H实就过程中,这些争论一直很多,几乎没有一次能达成一致意见。商业冃标与技术目标总是不能达成一致。为了项目进度,项目的规格说明书被匆匆赶写出來。但捉交评市时,意见很多,因为很不完善,但为了赶进度,也只好接受。在原来的进度表屮有对设计进行修改的时间,但因前期分

4、析阶段拖了进度,即使是加班加点工作,进度也很缓慢。这之后的编码、测试计划和交付物也因为不断修改规格说明书而不断进行修改和造成返工。12个月过去了,测试工作的实际进度比计划进度落后了6周,为了赶进度,人们将单元测试与集成测试同步进行。但麻烦接躅而來,由于开发小组与测试小组同时对代码进行测试两个组都会发现错谋,但是对测试人员发现的错课响应很迟缓,开发人员正忙于完成自己的工作。为了解决这个问题,项冃经理命令开发人员优先解决测试组提出的问题,而项冃经理也强调测试的重要性,但最终的代码中述是问题很多。现在进度已

5、经拖示1()周,开发人员加班过度,经过如此长的加班时间,人家都很疲惫,也很灰心和急躁,工作还没有结束,如果按照目前的进度方式继续的话,整个项目将比原计划拖延4个月的吋间。问题:1.在本案例屮,我们能吸取什么教训吗?2.编制计划时,邀请项目组成员参与有哪些好处?3.学习Illi线对软件项目有哪些影响?项H经理面临的困难冇哪些?李明在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目,项目正式实施后被某公司任命为项冃经理。但使李明感到不快的是:“职能部门的经理虽然为该项冃配备了时间和人员等资源,但这些人员更热衷于

6、其他项目。同时李明还被告知别干涉职能部门经理对资源的调度。一个月Z后,在向公司管理层汇报项口进度吋,李明借机向管理层说明了由于职能部门经理的不合作所造成的项目严重滞后等情况,这引起了公司管理层的高度注意,于是管理层投入了更多的资源力图使项目回到正常'轨道上來。公司管理层述为李明指定了一个项目经理助理,该助理认为应该借助于计算机程序把各种问题程序化,于是公司乂投入了12个人来开发这个程序,在花费了巨额资金和大量时间Z后,李明发现这个程序并不能实现其预定冃标,于是他向一个软件供应商进行咨询,由咨询结果得知

7、若要完成该程序,还需要多花费数倍的资金和两个月的时间才能实现预定目标,无奈之F,李明只好放弃了该程序。此时按计划进度项目已滞示了9个月,但还没有成型的单元完成,客户对项目拖期问题非常不满,李明不得不花费大量时间向客八解释目询存在的问题和补救计划。3个月后,项ri仍然没有大的进展,客户开始不耐烦了,尽管李明进行了大量的解释和说明,但客户仍然不能接受严重拖期,于是指派了一个客户代表到项1=1现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新,继而试图参与进来解决问题,李明和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突,

8、导致两人关系恶化。公司管理层最后撤换了李明,最后项HA在超期—•年之后,以预计费用的140%得以完成。李明在项目A小遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难,请人家讨论为什么会被撤换下来,他应该对这些问题负责吗?问题:李明在项冃A中遇到了哪此困难?最关键的问题是什么?李明处理问题的方式正确吗?财务管理信息系统项H张经理是高阳泰岳信息技术公司软件开发部的项目经理,6个月前他被公司派往新动力贸易集团有限公司(以卜.简称新动力)现场组织开发财务管理信息系统,并担任项

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