2-宋志军《精益生产管理实战与项目推行》（课程大纲）

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1、精益生产管理与项目推行实战制造型企业（降成本、提效率）必修之课主讲：宋志军（JIT精益生产、IE工业工程、成本控制、SMED等实战讲师）【课程背景】:精益生产（LeanProduction,简称LP）是因为日本汽车业本世纪在世界崛起，美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项R"研究屮，基于对口本丰HI生产方式（ToyotaProductionSystem）的研究与总结，以及对美国汽车工业的反思与总结，提出的一种生产管理方法。“欧美企业将三分之二的研究发展经费，花在新产品研发上而，将另外三分之一的钱用在生产

2、过程的改善；可是口本的做法刚好相反。而我认为欧美的做法是错误的，以前，发明、开发新产品是企业竞争中最重要的武器，但是现在竞赛的重心是在于生产过程的改善。”——美国麻省理工学院管理学院院长梭罗教授精益生产技术就是改善生产过程的最佳利器，采用了精益生产技术的口本丰田汽车公司，2003和2004连续两个年度的营业利润均达到美国三大汽车公司（通用、福特、克莱斯勒）利润总和的6〜7倍，这是因为精益生产的改善，能够同时达成品质、成本、交期、服务、士气的改善。【培训收益】:♦通过全程模拟演练，系统的掌握精益牛产在企

3、业的收益及如何运用♦提升改善意识和改善能力♦掌握精益生产的实施技法与推行方法♦预测及制定合理的牛產计划，提升准时交货能力、有效降低库存成木！做到良好物料损耗控制和备料管理，运用准时化牛产方式提高牛產效率。♦缩短生产周期时间、提升面积生产性、提高企业竞争力！……♦解决牛产过程的常见疑难问题如：准时交货率低、库存日益增多、生产不均衡及人员变动大、停工待料、难以应付紧急插件等【培训对象】：公司经营管理者、工厂总经理、副总经理、生产经理、厂长、部门经理、项FI经理、工业工程师、精益生产工程师、提案改善委员会成

4、员、工厂或车间基层主管及有兴趣Z人士等［培训时间】:3-6天侮天6H【培训内容】:第一讲精益生产概述篇第一章精益生产起源及其本质◊市场竞争及全球化◊为什么要实施精益生产管理◊精益生产方式的发现◊精益生产方式的兴起◊精益思想：从增值比率看改善空间◊精益思想五原则◊所谓的丰田生产方式◊丰田生产方式的目标◊丰田生产方式的基本理念◊丰田生产方式的2大支柱+平准化探成功案例：某集团公司生产经理感悟第二章精益生产的目的：消除七大浪费◊工序本身的浪费◊不良品的浪费◊搬运的浪费◊库存的浪费◊制造过度的浪费◊动作的浪费

5、◊等待的浪费探视频分享大型制造业现场改善成果第三章精益生产实施：价值流◊识别你的价值流◊VSM演示图板◊价值流管理特点◊选择价值流◊选择要进行改善的价值流◊选择价值流时应考虑的其他因素◊绘制目前价值流状态◊精益化的计量标准◊精益生产评估◊绘制未来状态图◊持续改善计划设计◊价值流持续改善阶段◊实施持续改善计划◊应对变化的措施◊价值流分析模拟练习探企业精益生产导入案例第二讲精益生产技法详解一一流线化生产第四章流线化生产线◊批量生产和流线生产的区别◊流线化生产的八个条件◊流线化生产的建立步骤◊流线化生产建立

6、过程◊流线生产线布置的要点◊一笔画的工厂布置◊U型化生产线的特征及优点◊流线化生产布置探某集团公司流线化生产案例第五章流程化设备设计与调整◊易被差遣原则◊裸体原则◊流动原则◊能屈能伸原则◊弹性原则♦车间布置♦案例：某公司车间平面布置方案◊经济合理的工艺路线♦流程图的作用♦流程图的分析探流程图的绘制案例：某公司工艺流程分析◊减少多余的动作要素♦如何进行动作分析♦动作经济原则◊窄面原则◊三不原则◊成长带原则探案例分享：全国知名乳制品行业及包装行业设备的维护作为案例进行分享第六章如何进行流线化生产的排产◊流

7、线化最佳的生产平衡率的计算♦流线化平衡效率不高的原因——节拍不均衡■■移动方式不合理探案例：均衡生产线范例♦平衡流线化的诀窍探案例：某企业改善前后的平衡率比较分析◊最短路线的平面布置方法♦工厂总平面布置的原则探案例：某企业平面流程图的优化♦物料流向图布置法◊压缩搬运的距离、时间和空间♦改善搬运的三个方面一一搬运时间-搬运空间-搬运数量♦物料搬运优化的原则和方法一一搬运方便系数图-合理化搬运的原则探案例：如何搬运更便捷——某车间的搬运优化方案◊提高人与机器合作的效率♦人机分析的涵义与意义♦人机分析的适用

8、范围♦案例：动作的级别、流线化设计的诀窍♦如何实现动作经济探案例：某企业动作要素优化方案♦人机分析表的绘制与分析探案例：某汽车配件厂某台机器和操作者的人机分析表第三讲精益生产主之法详解一一安定化生产第七章◊◊◊◊◊◊◊◊◊◊人员的安定化标准作业产距时间作业顺序少人化标准在制品非标准作业处理多工序操作多能工实施要点作业动作“三不”政策动作改善的20个原则第八章设备的安定化◊◊◊◊◊◊◊◊数字化管理设备服务于生产设备的有效运转率管理设备管理的误区设备故障管理