《成本管理部制度》【vkdl-wi-pr-26】大连公司责任成本考核管理指引

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1、大连公司责任成本考核管理指引编制胡哲日期2008/06/20审核张志日期2008/06/25批准单小海日期2008/07/15流程要素流程目标：流程时间要求流程监控点数目流程主要责任岗位流程涉及职位数A修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人0.目的加强公司开发项目的成木管理力度，明确各部门的成木控制责任，保证公司经营目标的实现，提升公司的运营能力。1.适用范围适用于大连万科房地产开发有限公司开发的所有工程项no2.职责2.1.成本管理部2.1.1.负责组织实施项目的责任成本管理，对项目成本总体控制负责。2.1.2.负责牵头制定目标成本，并组织落实各部门的《目标成本控制责任书》。2.1.

2、3.提示、督促各责任部门对相应责任范围内的成本进行控制。2.1.4.负责按季度准确分析责任成本的动态信息，并反馈至公司领导层及各相关部门。2.1.5.负责责任成本的分析评估。2.2.财务经理部2.2.1・负责执行本部门责任范围内的成本控制。2.2.2.负责及时反馈本部门责任成本的预计变化情况。2.2.3.负责地价、报批报建费用、营销费用、管理费用的分析评估。2.3.其他各责任部门（设计管理部、工程管理部、营销管理部、项目发展部、项目管理部、）2.3.1.按要求完成与成本相关的工作FI标。2.3.2.负责执行本部门“作业成本”责任范围内的控制。2.3.3.负责组织“牵头控制成木”责任范围内的成木

3、控制。2.3.4.负责及时反馈责任成本的预计变化情况，并对超出责任成本的情况进行报批。2.4.总经理办公室1.1.1.负责根据成本管理部及财务管理部的分析评估结果制定奖惩措施。1.1.2.负责责任成木工作的考核。2.工作程序2.1.责任成本的划分2.1.1.各部门的成木控制责任包括：A）作业目标:是指各责任部门在业务过程中关于成本控制方面的主要工作。B）成本目标:包括作业成本与牵头控制成本两个部分。作业成本是指各部门为完成本部门与项目有关的作业活动，而独自花费的成本支出，这部分成木不构成产品的实体性成木，如设计费等。牵头控制成木是指各责任部门组织其他部门共同控制的产品实体性成本，如主体建安费等

4、。2.1.2.责任成本划分的原则：作业成本由所属业务部门直接负责控制；牵头控制成本由所属牵头部门负责控制。32责任成本控制指标及评估指标一：目标成本相对变动率（a1）A）目标成本相对变动率=［（动态成本一目标成本）/目标成本］X100%。B）评估标准：序号项目成本相对变动率（al）考核评分（满分100分）1、W—10%1002、-5%853、0%704、5%505、210%0注：差异率在-10%〜10%之间但不为整数时，评分按插值法计算。指标二：单项目标成木异常差异率（a2）A）在各部门的责任成本明细中，丨（动态成本一目标成本）/目标成本I210%的明细，项目标成本之和占各部门责任成本冃标总和

5、的比例，简称单项目标成本异常差异率。评估标准：序号单项目标成本异常差异率（a2）考核评分（满分100分）1、W5%1002、10853、15%704、20%505、N30%0注：差异率在5%〜30%之间但不为整数时，评分按插值法计算。评估方法：责任成本评估工作由成本管理部与财务管理部共同完成，在每季度结束后15日内完成上一季度的责任成木评估工作，并反馈给各责任部门。评估对象：按各项目分各期的成本进行评估，对于业务范围内包含多个项FI的部门，按当季度项冃在建而积的比例进行评估。评分计算：二项指标（al、a2）分别占总体得分的比例为90%、10%。3.28对于后期实际可售面积有较大差异时，按平米单

6、价折算成本进行评估。3.2.9.对于因成木管理部工程量计算差异导致的成木变化不计入各责任部门的评分。3210•成本管理部可视具体情况，对发生超目标成本事项做出分析，由于政策影响、不可抗力原因或由于目标成本编制不合理发生的成本超支，不计入各部门责任成本控制考核指标内。3.3.考核措施：3.3.1.考核工作由总经理办公室完成，各季度的责任成本评估结果经公司领导审批后，作为各部门经理年终考核的依据之一。3.32各部门的责任成本评估结果占各部门经理年度绩效考核的权重及奖励办法由总经理办公室根据年终绩效考核方案执行。各部门年终责任成木控制指标考核评比结果，也将直接影响年终部门优秀团队的选举，责任指标考核

7、排名后两位的部门不能获得“优秀团队”的提名。1.支持性文件万科集团责任成本管理工作指引（第二版）2.相关表格5.1.[VKDL-WT-PR-26-F01]目标成本控制责任书