企业研发绩效管理的探索

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1、企业研发绩效管理的探索一、研发绩效管理的独特性研发人员是企业的一个特殊群体，他们的工作方式、团队运作模式以及工作绩效的表现形式都与其他类别的人员有很大不同，研发成果対金业短期业绩和长期业绩的影响程度也是不一样的。所以，対研发人员进行评估就必须考虑其独特性。1、研发绩效管理以产品战略为核心。2、研发绩效管理以研发项目管理为基础。3、研发绩效管理往往涉及跨部门的团队管理。为实现产品战略往往形成跨部门的团队，因此在研发绩效管理上就需要把个人绩效、团队绩效、部门绩效有效结合起來，既要满足公司白身绩效目标

2、的实现，乂要满足员工发展的要求。4、研发绩效管理的对象有其特姝性。研发人员与一般作业人员相比，具有以下特点：逻辑思维能力强、思维活跃、个性强、内向敬感，工作富有挑战性，工作过程难以度量、技术导向性明显，独立贡献者居多等。这些特点增加了绩效管理的难度。二、研发绩效管理的原则1、结果导向原则。必须明确研发为金业带來的价值，耍达成明确的绩效目标。2、客观性原则。注意定量与定性结合，以“测”为主，以''评”为辅，强调用事实和数据说话。3、阶段性原则。将绩效目标按里程碑进行阶段性分解，里程碑必须输出关键业

3、绩以便于过程控制。4、全方位考核原则。考核信息收集要尽量全方位，考核结果要充分考虑到來口业务部门、上级主管、周边相关部门意见调查。5、绩效关联原则。部门、团队、员工是不可分割的利益共同体，整体绩效影响团队成员的绩效。6、双向沟通原则。强调双向沟通，主管和下局要共同参与目标的制定过程，并共同讨论达成共识。通过达成目标的制定过程，引导下属用正确的方法做正确的事。三、研发绩效管理的流程研发绩效管理的流程通常包括绩效目标设立、绩效目标跟踪、绩效目标评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节，循环进行。1、绩效

4、目标设定。制定KPI（关键业绩指标），并根据对院价值的驱动程度，设定关键绩效指标的权重；然后从院级指标开始，逐级分解到组织的各个部门、部门的每位员工，形成价值责任链并签订各级绩效协议。这种分解过程既是自上而下的，又是自下而上的。2、绩效日标跟踪。每月或季末上管和下属对II标进展情况进fj•沟通，丄要审议项II关键里程碑、项II进展、存在的问题等，同时建立产品开发工作信息通报制度，通报项目进展情况。3、绩效日标评价。召开半年、年度绩效审核会议，将工作实绩与设定的日标进行比对，实施绩效考核。通过建立

5、半年度绩效汇报审核制度，使得年末考核结果保持止常。4、绩效反馈沟通。沟通是绩效管理的生命线，通过沟通上下可以达成共识。沟通时，要用事实说话、明确目标的差距，告知结果并共同确认;要注意倾听但不迁就，降低被考核方的期望值。5、绩效改进。总结经验，挖掘失败原因，改进考核。四、研发KPI指标设计1、研发KPT设计思路。对研发目标及价值观的正确理解是制定研发KPT的基础。KPT指标是推动企业创造价值的驱动因素，是企业经营管理者必须集屮精力的对业绩有最人贡献的经营活动，它是战略执行的落地,同时也为业绩管理和

6、上下级的交流沟通提供一个客观基础。2、研发KPT确定方法。KPT是能有效反映关键业绩驱动因索的衡量参数，而不是对所有操作过程的反映。KPI法符合“二八原理”，即在企业的价值创造过程中，山20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且对于个人，80%的工作任务也是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析与衡量，从而把握绩效评价的重心。KPT确定方法有以下3种。(1)外部导向法。即标杆基准法。标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望

7、的企业的关键业绩行为进行评价与比较，在此基础上建立企业发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。(2)内部导向法。这是基于企业远景与战略的成功关键设计法。内部导向法是企业基于自身优势或劣势或远紮目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿紮、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营的优化。基于战略建立的KPI是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修止。⑶鱼骨图方法。通过分解鱼骨图方法将KPT指标分解为子指标，并将各子指标分解到各个部门。3、研发KPT选择原则。(1)1

8、1标导向性。耍求指标必须符介研究院主导业绩II标，耍体现研究重点和重耍工作，要体现核心价值。(2)nJ'传递性。指标设置要具有很强的传递性，能够逐级传递分解，形成价值贵任链。(3)可达到性。在保证一定挑战性的基础上，目标应当是在现有资源卜•经过努力可以实现的目标，否则会产生消极观望情绪。(4)nJ'衡量性。能够量化的指标要尽量量化，但也不能过分追求绝对的量化，要结合考虑管理成本。(5)nJ'跟踪管理性。指标应该有明确的输入输出。例如，开发项目应明确完成时间、成果形式、质量标准、成本标准等作为评价