研发绩效管理

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1、研发绩效管理实战班（模板+咨询案例）主办单位：深圳市华晟企业管理咨询有限公司•分享领先企业在研发绩效管理及激励方而的经验和教训4.能够根据研发工作特点设计研发绩效管理和激励制度及系统的研发KP1指标休系5.有重点地掌握研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用）6.掌握企业中央研究院、国家级技术中心及企业研发机构的组织结构、岗位设置及职位说明7.掌握通过绩效管理达成公司冃标和员工冃标的技能8.理解产品战略及规划、技术战略及规划与研发绩效管理相结合的要点9.了解什么是1PD（

2、集成产品开发流程）、研发任职资格体系、研发薪酬、激励奖惩、企业文化等在绩效管理屮意义及作川10.了解研发主管应该掌握的研发绩效管理和激励技能随着企业的发展，研发逐步成为重要的工作内容，对研发的管理也相应成为一人难题，尤其是对研发人员绩效的管理，在很多企业不难看到这样的惜形：3.研发人员整天做在电脑前，有些人还经常加班加点，但项H进度和交付成果就是不令人满意。管的了手脚却管不了头脑，比起销售人员及生产制造人员，研发人员的量化考核为什么这么困难？4.研发人员多了，不搞绩效考核，不知道谁的贡献人。搞绩效

3、考核，矛盾一人堆。令人信服的绩效考核体系应该如何建立？5.研发人员只关注自己的项目交付，对市场/销售漠不关心。如何通过绩效管理的方法引导研发人员为公司市场目标达成而工作？6.项目难度如何定义？如何避免研发人员挑肥拣瘦，愿啃“硬骨头”？7.技术工作如何蜃化？不能蜃化的工作是否难以考核？8.绩效考核管理仅仅是人力资源部的工作吗？为什么人力资源部门和研发管理部门辛辛苦苦做出来的绩效管理方案，就是得不到研发人员的认同和理解？9.如何平衡研发结果的滞示和研发人员及时激励之间的关系？&考核结果是否一定要与薪酬

4、挂钩？如何平衡二者间的关系？研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核？为什么总是最好的研发人员要辞职？如何真止帘住核心骨干？……如何制定研发关键绩效指标（KPI）,才能既体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研发业务流程中有效跨部门协作？如何根据产甜战略规划和研发项目要求分解公司目标？如何对周期长、难度大或风险高的研发工作设立绩效目标？如何辅导知识型员工？如何对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中和同的专业技术人员进行公正公平的评价？是否应当实行考核结果的强制分布和末位淘汰？如何理清矩阵结构屮的

5、考核关系？如何针对不同需求动机的研发人员制定激励措施？研发部门和人力资源部门各自在研发绩效管理工作中承担什么角色？......这些无疑都是研发管理者和人力资源管理者必须而对的挑战。□案例驱动的讲课过程：将理念、方法和工具融入活生生的案例屮，更容易理解和操作。人部分案例基于讲师的咨询项冃经验和工作经历；□关注绩效目标达成过程：突出绩效计划和绩效辅导的重要作用，対绩效考核在研发绩效管理过程中的作用进行重新定位。深入探讨绩效计划和辅导的实用方法和工具。□强调绩效管理和激励的相互结合：针对研发人员的不同特

6、点，深入探讨如何在绩效管理过程的每个阶段采用物质和非物质方法激励员工，而不仅仅在某儿个点上采用单一方法；1.3.1.绩效管理/激励与研发特点紧密结合：突出研发工作在业务导向背景下，如何针对性地运用绩效管理思想、方法和工具，使绩效管理与研发业务充分结合；所冇绩效管理方法和激励机制紧扣研发工作的特点；1.3.2.独创的KPI设计方法：“合纵连横”（基于战略、流程导向）的KPI设计方法是汉捷咨询通过多年的理论研究和实践独创的。相对其它方法，它能更为有效地设计出完整的、体现业务本质的KPI体系；□战略导向

7、的研发绩效管理：与大多数研发绩效管理课程只关注绩效管理的过程不同，木课程相当篇幅探讨如何将产品战略及规划、研发项冃冃标落实到研发绩效管理中；1.3.3.现场剖析学员提问：开辟专门时间，讲师根据多年的工作经历和咨询经验，现场分析和回答学员提出的各种实际工作中的难题；讲师资历牛清菲：资深讲师资深顾问北京理工大学电子学学士北京师范大学心理学硕士□专业背景：19年来一直在高科技企业的研发管理领域、人力资源管理领域工作，曾任某箸名大型高科技上市公司人力资源总监、高级副总裁，建立了国家级的企业研究院、博丄后工

8、作站、企业培训大学。近8年来，任资深管理顾问，常年与IBM咨询公司、麦肯锡等公司合作，实际操作了近50余家大中型高科技企业研发绩效指标的设计及推行，是实战派的研发人力资源管理专家。□咨询背景：中国电信、中国联通、创维电视、海信电器、新奥燃气、美的集团、中集集团、三一•重工、丽珠集团、许继电器、海正药业、正泰、中软、青岛啤酒、广东核电、广电股份、阿里巴巴、吉利集团、BP阿莫科等等。参加对象研发总经理、副总、人力资源总监、公司总工/技术总监、研发项目经理、人力资源经理、绩效考核经理/主