研发的绩效管理

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4、严憾儒爬睛堪低厅吻啤般蜗忙柏贼病献倚坊抒研发的绩效管理　　前几天时间在忙“3-5件事”，在我们公司3-5件事是被看作是考核的一部分。每个员工在月末和月初的时候，需要填写下一个月的3-5件重点工作任务的工作计划，并对上一个月的3-5件事情进行回顾，然后交给上级领导评分。每件事情的评分被确定为是否完成两个选项，即要么完成了，要么没有完成，然后汇总为当前个人的3-5件事的完成比率。得到的最终完成比率会跟个人的绩效工作挂上钩。　　公司的考核体系中，除了每个月的3-5件事情之外，还有每个季度一次的KPI考核，每个季初制定KPI计划，每个季末制定进行KPI考核。公司制定战略目标，根

5、据战略目标确定KPI，然后将KPI分解到各个部门并执行。有的公司在制定KPI考核时，除了明确KPI指标之外，还另外安排专项工作，对于研发来说，可以理解为项目任务。一般公司的KPI考核往往是年初绩效计划、年中绩效调整、年终绩效考核，即一年一次。而对于一些快速运转的公司，公司战略、尤其是项目会经常性的调整，因而把项目单列出来作为3-5件事单列出来，按每月来进行处理，可以加速公司的调整速度，快速响应外部变化。　　对于高科技企业而言，研发人员是企业的宝贵财富，但研发人员的人力成本往往是很高的，也是企业很大的负担，因而针对研发人员的绩效管理对研发型企业来说尤为重要。然而，绩效管理

6、向来是个很难做的事情，除了一些特定的岗位如果营销、客服能够比较方便地进行量化考核之外，很多岗位的绩效难以量化，难以进行KPI的指标制定。研发类型的岗位尤其如此，因为研发效果不确定性大、工作可比性不强，使得很多KPI考核、3-5件事、360度等考核形式往往流于形式，没有太大的效果，反而徒增无畏的工作量。上述“KPI”+“3-5件事”的考核方式，整个逻辑较严谨、也具备较好的操作性，存在一定的合理性。但应用到研发绩效考核中，细细深究起来，还是存在一定的问题：　　1.首先，对于研发人员来说，很难由KPI指标能够有效衡量一个研发人员的作用、贡献。在这里，传统的工作时间的投入多少、

7、工作输出多寡并没有太大的衡量意义，而工作质量的优劣也难以有严格的标准。不是那个员工加班加得多就能够有好的效率，不是那个程序员写代码写的行数多就能力高，不是那个需求分析师写的需求文档多需求分析能力就强。而一些特定的指标更会有一些负面效果，比如BUG数目多少这样的指标可能会给员工带来“多做多错少做少错”的错误导向;新产品开发完成数，这样的指标仅着眼于数量上的可操作性，而导致难度大、规模大的产品开发没有人承担;KPI指标无法做到全面评价工作任务，导致一些重要的难以度量的任务没有人关注，例如创新;有些指标很难度量，例如需求分析质量、架构设计优劣等