企业研发人员的绩效考核管理

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1、企业研发人员的绩效考核管理　　因为研发工作是一种脑力劳动，与体力劳动迥异，用通常的管理方法较难衡量，相对较难以控制与管理，管理上有一定的难度。但研发人员的工作成果对企业的正常运营与利润是不可或缺的一环，企业领导对研发人员的工作放任自流是完全不可能也是不可取的，对研发人员的科学有效的进度管理与研发结果的量化测算完全是可行的。笔者曾参与科研单位及企业顾问公司的量化考核服务，并且取得了相对较为满意的效果。若科研单位与顾问公司这样提供脑力服务的结构可以实施量化考核与管理，则生产企业的研发人员的工作也完全可以。在科研管理、顾问工作中的绩效考核经验，亦可应用到生产研发人员的管

2、理中。　　一、考核方案的确认　　1、考核方案的共同确认　　若希望顺利实施考核，应召集研发人员及其相关部门的人员(内部顾客，含销售与生产等部门管理人员)，共同探讨与确认考核方案。这是一条铁的定律，共同确定的游戏规则才最有可能被严格遵守与实施。　　2、客户满意是考核的核心　　1)企业通过客户获得效益，客户满意是企业盈利的关键环节。另外，企业作为一个价值链通过各个环节的系统合作向客户提供合适的产品，虽然大多数部门在工作中未直接与外部顾客接触，但依然存在内部顾客，他们的满意度也可以理解为顾客满意度。根据研发人员的研究成果被客户接受的情况(外部与内部顾客)，根据事先确定的计

3、分原则(比如，被客户接受一次得多少分)为研发人员考核计分。　　2)客户要求尽可能书面化，最好有电子记录，以便考核。表格尽量标准化，减少写作的麻烦与误差，内容应包括标准要求、要求时间、需求人员等，完成后应有签收记录。为节省公司成本，提供工作效率，应尽可能充分利用现有的电子手段，比如ERP、OA什么的，电子工具有利于考核资料的储存与远程核查，有利于提高考核效率。　　3)若客户信息有误，则应以一定的换算方式增加研发时间。在很多时候，因为销售人员对客户要求理解的失误，导致研发及后续环节的无用功，这种失误应该记录为内部顾客的失误，并作为对该内部顾客考核的扣分依据。当然，偶尔

4、也会遇到外部客户临时更改产品内容的事情，在这样的时候，销售人员应保留客户要求更改的记录，证明此失误并非销售部门人员引起，以免在考核时被误扣分。但若同样的客户多次出现更改订单设计的情况，则应对选择该客户的销售人员给予必要的减分处理。　　4)在可能的情况下，甚至可以考虑设置可计算的公式，使客户满意度结果的现金化。　　总之，对研发人员的考核与对其他人员的考核一样，应以满足各类顾客为核心，同时，配以必要的操作记录，这样，考核结果才有说服力，才不会引起不必要的争议。只要事先把考核、要求、标准、流程说清楚，就不必担心有关人员绩效行为的记录问题，因为只有好好记录才能够保护自己，

5、谁都会为了自己的利益而努力的。　　二、研发流程的确定与量化　　1、确定流程　　应认真确认研发流程，这样做不仅有利于保证研发质量，而且还有利于研发队伍的分工与合作，同时，为精确确认研发时间打下基础，另外，也十分有利于确定标准的研发时间，保证任务安排的合理性与公平性，为顺利完成考核工作做好准备。　　2、必要的量化∶　　1)根据历史记录确定标准时间　　有一定历史的公司总有研发的历史时间的记录或记忆，与研发人员及相关人员分头研讨再共同讨论后，以流程为依据，结合一些指标(各类企业完全不同)，考虑设计工作量、难度系数等，一个相对合理的标准时间还是可以确认下来的。标准一旦确认后

6、，应使之书面化，这样才有利于安排今后的日常工作。　　2)特殊情况的换算方式　　总有一些比较特殊的时候，比如，客户临时改变设计要求，则应有一定的换算方式，在标准时间的基础上，适当增减设计时间等。　　三、以知识管理提高研发人员的绩效　　1、研发模块的零件化　　其实，研究工作与生产线工作一样也可以零件化，如软件设计，就可以实现设计许多接口友好的模块，大的程序转变为对模块的有效组装，这样，软件设计工作就大规模生产线化了，研发工作的效率因此得以大幅提高。其它的研发工作(如硬件设计工作等等)也都可以循着同样的思路模块化。有了这些模块，每一项研发工作所需时间将得到良好的预估，这

7、也为绩效考核工作的可行性奠定了良好的基础，使绩效考核意见有理有据，考核结果能够充分量化。　　2、以电脑化储存研发模块　　公司的电脑网络是研究模块最好的发布与使用平台，以电脑网络为支撑，公司的研发人员可以跨越时空利用公司的研发模块，这既是优秀的知识管理，也减少了研发人员面对考核时的种种借口。麦肯锡公司就是利用系列咨询模块，把他们的咨询经验与知识固态化，在公司的网络上发布，大大提高了咨询师发挥特长的机会，保证麦肯锡公司对优秀咨询人员的顺利考核与选拔。　　3、研发经验、要点等亦可以通过同样的手段，保证最大限度地发挥研发人员的潜力。　　4、对模块的贡献亦应成为研发人员考核

8、的重要指标